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各种介绍 / 专门服务
2026/08/14 (Fri)

「文化を統合しない」という戦略——日米クロスボーダーPMIの真実

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1万円札を捨てるか、捨てないか。それが買収後100日で問われている

日本企業の海外M&Aで、当初計画を上回って推移している案件はわずか12%。残り88%は、計...

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各种介绍 / 专门服务
2026/08/13 (Thu)

米国M&A、なぜ日本企業は9割が失敗するのか — 「文化の壁」という誤診の正体

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はじめに:あなたの会社の米国M&A、本当に「文化の違い」で失敗しましたか?

日本企業の海外M&A成功率は1〜2割。日本経済新聞は2018年の特集でそう報じた。...

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各种介绍 / 专门服务
2026/08/12 (Wed)

「あと半年」が会社を殺す――米国事業の撤退基準を持たない日本企業が支払う本当のコ...

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経営会議の沈黙

四半期決算の経営会議。米国子会社の業績資料が映し出される。3年連続の営業赤字。誰もが心の中で同じ問いを抱えている。

「いつまで続...

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2026/08/11 (Tue)

海外子会社の不正、本当に防げていますか?──「3〜5年に1度の監査」では止まらな...

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冒頭リード──まずこの3行で問う

「うちの米国子会社は大丈夫」と言える経営者は、もはや少数派です。2024年度、上場企業の海外子会社での会計不正は前年度の2....

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各种介绍 / 专门服务
2026/08/10 (Mon)

「戦略は完璧だった。でも誰も実行しなかった」—海外事業で伴走支援が不可欠な理由

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この記事でわかること
- 「単発コンサル」が海外事業で機能しない3つの根本理由
- 「伴走支援」と従来型コンサルの決定的な違い
- 米国事業・PMIで伴走...

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各种介绍 / 专门服务
2026/08/10 (Mon)

火曜朝7時、米国子会社のCOOから届いた辞表——「現地化を進めた72%が、実は新...

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このnoteで分かること(3つ)

「現地化=権限を全部委譲する」という誤解が、なぜ米国子会社を壊すのか

トヨタ、ホンダ、ソフトバンク——日本企業...

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您需要帮助吗? / 专门服务
2026/08/09 (Sun)

<又到一年报税时,请到值得信赖的尾崎会计事务所>我们可以回答您的任何问题!。

只要您在美国有收入,就有义务报税。
美国公民 ・ 不仅仅是永久居民,工作签证持有者、工作签证持有者的配偶、国际学生和 OPT 只要在美国有收入,都在申报范围之内。
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各种介绍 / 专门服务
2026/08/08 (Sat)

【东京举办】我们将参展“2026年海外商务博览会” ! | 尾崎真由美会计事务...

此次,我们将参展将于2026年7月17日、18日在东京举办的“2026东京海外商务博览会”。
这是日本国内规模最大的活动,汇集了海外拓展及国际商务领域的专家・ 以及相关支援机构。
...

各种介绍 / 专门服务
2026/08/07 (Fri)

米国事業の8割が頓挫する真因は「戦略」ではない——日本企業が見落とす"...

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「立派な提案書を受け取った。なのに、半年経っても何も動いていない」

米国子会社を任された経営者から、この種の相談を受ける機会が増えている。本稿では、なぜ戦略提...

各种介绍 / 专门服务
2026/08/06 (Thu)

米国進出が遅れるのは「専門家の数」ではなく「専門家のつなぎ方」が原因だった

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米国進出を進める日本企業の経営者がよく口にする言葉がある。

「優秀な弁護士も、会計士も、コンサルも、揃えた。なのに何も決まらない」

これは、米国...

知道有好处 / 专门服务
2026/08/05 (Wed)

【注意处罚规定】FBAR与FATCA : 境外 ( 日本 ) 提交财产申报表的义...

「 “虽然在美国申报了所得税,但并未申报在日本的存款。”这是旅美日本人容易犯下的最危险的错误之一。
美国政府正全力掌握海外资产情况,并对未申报行为处以严厉处罚。本文将就“FBAR”和“FA...

请随时用日语与我们联系。

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2026/08/05 (Wed)

海外赴任者の半分が「帰国後2年以内に辞める」現実──グローバル人材育成、本当に失...

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「3年間アメリカで本当によくやってくれた人が、帰任から1年半で辞めた」

ある中堅メーカーのCFOから、こんな相談を受けた。引き留めるカードが何もなかったという...

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2026/08/04 (Tue)

米国子会社は「任せる」と必ず壊れる──距離と時差ではない、設計の問題

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ある日の朝、本社のCFOに電話が鳴る。「米国子会社の経理マネージャーが3年間にわたって会社資金を流用していた可能性があります。総額は数億円規模になる見込みです」。半年前にC...

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2026/07/31 (Fri)

米国向けサプライチェーン、なぜ日本企業は「半年遅れ」るのか — 関税が月次で動く...

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「来月から、メキシコ工場の部品の3割が二重課税の対象になります」。
2025年春、ある日本の中堅電子部品メーカーの経営会議で、北米担当役員が告げた一言だ。
関税...

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2026/07/30 (Thu)

尾崎会计办公室 YouTube 频道

面向居住在美国的日本人。
您在报税、税务、公司成立等方面遇到问题吗? ?

YouTube上的尾崎律师事务所
有关美国税务和会计的信息用日语解释,通俗易懂。

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2026/07/30 (Thu)

米国で「人が採れない」と嘆く日本企業へ。給与を上げても勝てない本当の理由

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「給与を上げれば採れる」は半分間違い

オファーを出した翌週、その候補者は競合に行った。給与は十分に競争力があったはずなのに——。

これは在米日系...

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2026/07/29 (Wed)

米国スタートアップを買収した日本企業の36%は、6カ月で創業者を失う

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買収完了の祝杯から半年後。シリコンバレーの本社オフィスを訪ねた日本企業の役員を待っているのは、見覚えのない顔ばかりだ。「あのCTOは先月辞めました」「創業者は新会社を立ち上...

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2026/07/28 (Tue)

あなたの「丁寧な指示」が、米国人マネージャーには「侮辱」に響いている──日米コミ...

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本稿のキーメッセージ
日米ビジネス文化のギャップは「言葉の壁」ではない。本社のフィードバック構造そのものが米国の労働法・組織慣行と衝突しているのだ。年間数億円規模の損...

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2026/07/22 (Wed)

【人力资源研讨会 & 联谊会】休斯顿外派人员支持的最新实务 ! 还包含配偶就业相...

我们将面向总部位于休斯顿的日资企业的人事 ・ 及总务负责人举办研讨会。研讨会结束后将举行午餐交流会,敬请借此机会拓展在当地的人脉网络。
本次活动免费参加。

在休斯顿的外...

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2026/07/21 (Tue)

米国事業から「コストを最小化して撤退する」——損切りできない日本企業が毎年払い続...

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米国子会社が3期連続赤字。「もう少し様子を見よう」と言い続けて、気づけば7年が経っていた。これは特定企業の話ではない。

Bain & Companyの調査(2...

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2026/07/20 (Mon)

「差別なんてしていない」——それでも訴えられる。米国労働法が日本企業に仕掛ける構...

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米国で従業員を解雇するとき、日本企業の経営者が最もよくする誤解がある。「アット・ウィル雇用だから理由なく辞めさせられる」。この認識が、訴訟地獄の入口だ。

EE...

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2026/07/20 (Mon)

米国子会社が「ゆっくり死ぬ」理由と、再建に成功する企業の3つの共通点

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米国事業の変革の88%が当初目標を達成できずに終わる(Bain調査2024)。
では、残り12%の企業は何が違うのか。

「もう少し様子を見よう」が最大の...

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2026/07/18 (Sat)

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< 通过尾崎会计师事务所,您可以及时获得今年的纳税申报 ! > 我们可以回答您的...

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请随时咨询我们。

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2026/07/17 (Fri)

< TODD ACCOUNTING/尾崎会计事务所 > 中等收入,你是否能够向国...

公司工资以外的收入,如工程咨询、副业开发、Uber Eats 和 Etsy 销售,可能需要作为 "个体经营者 "申报。

如果你! !

・不确定附表C
...

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2026/07/17 (Fri)

「At-Willだから解雇は自由」は危険な誤解──米国で日本企業が年間数億円を失...

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年間8.8万件の差別申告、回収総額7億ドル。この数字の"被告"に日本企業がなっている。

① 「At-Will雇用=解雇自由」という致命的な...

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2026/07/16 (Thu)

アメリカで会社を作るのに「$89」では全然足りない話

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「米国法人は$89から設立できる」——この情報を信じて進出した日本企業が、初年度に1,000万円超の請求を受けて途方に暮れている。費用の氷山、その正体をいま明かす。
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2026/07/15 (Wed)

「戦略は完璧だった。でも誰も実行しなかった」—海外事業で伴走支援が不可欠な理由

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この記事でわかること
- 「単発コンサル」が海外事業で機能しない3つの根本理由
- 「伴走支援」と従来型コンサルの決定的な違い
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2026/07/15 (Wed)

米国撤退の本当の理由はバックオフィス負担——6割の企業が語る「実務の壁」とその乗...

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この記事でわかること
- 米国進出企業の6割超が撤退・縮小を検討する「本当の理由」
- バックオフィス・法規制対応の実務負担がなぜここまで深刻なのか
- ...

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2026/07/15 (Wed)

海外買収の80%が失敗する本当の理由——「文化の違い」は言い訳だった

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買収後2年で、現地の主要メンバー5人中3人が辞めた。残ったのは本社に従順な2人だけ。でも事業の核心を知っていたのは、去った3人だった——。

これは珍しい話では...

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