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    • Presentando / Servicio Profesional
    • 2026/06/12 (Fri)

    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: 日本語)

    «La estrategia era perfecta. Pero nadie la puso en práctica» — Por qué el acompañamiento es indispensable en los negocios internacionales

    ▼ Imagen ▼

    Lo que aprenderás en este artículo
    - Tres razones fundamentales por las que la «consultoría puntual» no funciona en los negocios internacionales
    - La diferencia fundamental entre el «apoyo continuo» y la consultoría tradicional
    - Negocios en EE. UU. ・ Casos en los que el apoyo continuo resulta más eficaz en la gestión de la integración postfusión (PMI)
    - Cinco puntos clave para identificar un apoyo continuo auténtico
    - Tres medidas que puede poner en práctica ahora mismo

    *Este artículo, elaborado por HGMI, una empresa de apoyo a negocios en EE. UU., tiene como objetivo compartir conocimientos basados en la experiencia práctica y servir de promoción.

    «Contratamos a una consultora y recibimos un informe magnífico. Pero un año después, nada había cambiado».

    No es raro escuchar comentarios como este de los directivos de empresas japonesas con negocios en EE. UU. A pesar de haber pagado una elevada tarifa y haber recibido un voluminoso informe, tres meses después de la reunión de presentación, ese informe está acumulando polvo en una estantería.

    Esta es la realidad en la que suelen caer los que dependen de «consultorías puntuales».

    Por otro lado, en los últimos años está cobrando rápidamente protagonismo la «consultoría de gestión de acompañamiento». Se trata de un enfoque en el que no solo se elabora la estrategia, sino que también se participa de forma continua en la fase de ejecución, resolviendo los problemas juntos sobre el terreno. Especialmente en proyectos complejos, como la expansión al mercado estadounidense o la integración posfusión (PMI), la diferencia con respecto a la consultoría puntual resulta decisiva.

    Capítulo 1 ： «Informe de consultoría ＝ puntual» : el fracaso que genera este malentendido

    Las tres limitaciones estructurales de la consultoría tradicional

    Limitaciones ① ： La ejecución «se deja en manos del personal de campo»

    En la mayoría de los casos, la empresa que recibe el informe no cuenta con personal capaz de encargarse de la ejecución. Si se trata de un negocio en EE. UU., se necesita personal capaz de dirigir al personal local en inglés, pero precisamente porque no hay nadie así dentro de la empresa es por lo que se ha recurrido a la consultoría externa. Una vez que la consultora se marcha, la estrategia queda en el aire sin que se haya respondido a la pregunta de «quién y cómo la ejecutará».

    Límites ② ： Se proporciona la «respuesta», pero la «pregunta» queda en el aire

    Como señala DIAMOND Harvard ・ Business ・ Review, cuando los expertos externos aportan las respuestas, la organización no hace más que depender de ellas. No se desarrolla la capacidad de detectar ・ y resolver los problemas por sí misma. El mercado estadounidense cambia rápidamente. Las organizaciones que solo cuentan con respuestas que quedarán obsoletas en seis meses se encontrarán en un callejón sin salida.

    Límites ③ ： El «coste de traducción» entre la estrategia y la ejecución es enorme

    Para poner en práctica la estrategia elaborada por los consultores es necesaria una «traducción». Un trabajo de traducción que consiste en plasmar un marco estratégico abstracto en acciones concretas. Si no se cuenta con personal capaz de hacerlo dentro de la empresa, por muy excelente que sea la estrategia, esta no funcionará.

    La realidad de la «falta de recursos para la ejecución» que muestra la encuesta de JETRO

    📊 Encuesta de JETRO sobre la expansión internacional de las empresas japonesas en el año fiscal 2024 （ 3.162 empresas respondieron ）
    - Principales retos de los negocios en el extranjero ： Personal ・ Financiación ・ Escasez de recursos de información
    - La compaginación con las tareas nacionales ralentiza la capacidad de respuesta in situ
    - Porcentaje de empresas con beneficios en sus negocios en el extranjero en el año fiscal 2024 ： 65,9 % （ Aumento por primera vez en dos años ）

    En otras palabras, la mayoría de las empresas que recurren a consultoras lo hacen porque carecen de recursos para la ejecución. Sin embargo, las consultoras tradicionales se limitan a proporcionar «estrategias» y se marchan. Es inevitable que los informes acaben acumulando polvo en las estanterías.

    Capítulo 2 ： ¿Qué es el apoyo de acompañamiento? — La diferencia fundamental entre el «enfoque basado en la definición de retos» : una diferencia fundamental

    ▼ Imagen ▼

    Las tres características del apoyo de acompañamiento

    Características ① ： «Ejecución conjunta» mediante la participación de la PMO

    En el apoyo de acompañamiento, el consultor asume un papel similar al de una PMO （ Oficina de Gestión de Proyectos ）. Participan activamente en los proyectos de la empresa cliente y realizan de forma continua ・ revisiones semanales y mensuales del progreso ・, ajustes de las medidas ・ y apoyo a la comunicación in situ.

    Características ② ： Establecimiento de retos con el objetivo de la «iniciativa interna»

    En palabras de la revista DIAMOND Harvard ・ Business ・ Review, la esencia del apoyo de acompañamiento es «provocar la transformación empresarial desde dentro, en lugar de desde fuera». En lugar de proporcionar respuestas, sacamos a relucir la capacidad del propio cliente para descubrir ・ y resolver los retos.

    Características ③ ： El «modelo integral»

    El Instituto de Investigación General de Mitsubishi deja claro que ofrece «un apoyo integral y completo, desde la formulación de estrategias en la fase de planificación hasta la fase de ejecución, como las operaciones sobre el terreno». Incluso las grandes consultoras están pasando a un «modelo de acompañamiento que se involucra hasta la ejecución».

    Capítulo 3 ： Tres patrones de «fallos puntuales de consultoría»

    Patrón ① ： Tipo «error en la selección de personal»: la estrategia era correcta, pero faltaba quien la ejecutara

    Una de las causas más frecuentes de fracaso en los negocios en EE. UU. es el «error en la selección de personal». Si se comete un error en la selección del CEO local ・ o del responsable, por muy excelente que sea la estrategia, esta quedará supeditada a ese personal.

    La consultoría puntual no llega a verificar quién la ejecutará tras la formulación de la estrategia. En cambio, con un enfoque de acompañamiento, se puede intervenir en la fase de ejecución en el momento en que se detecte que «con este personal no se puede llevar a cabo la estrategia».

    Patrón ② ： Tipo «intraducible»: la estrategia en japonés no llega al entorno de trabajo en inglés

    Uno de los tres puntos en común de las empresas que fracasan en su expansión a EE. UU., según señala Nikkei Business, es el «problema del estilo de gestión». La gestión al estilo japonés, que exige normas minuciosas, reduce notablemente la motivación de los empleados estadounidenses.

    La consultoría puntual no asume esta traducción cultural. Solo los asesores bilingües ・ y biculturales pueden seguir salvando la «brecha de traducción» entre Japón y Estados Unidos.

    Patrón ③ ： Tipo «colapso de las premisas iniciales»: la estrategia no da abasto ante los cambios del entorno

    El mercado estadounidense cambia a gran velocidad, y no es raro que en un plazo de tres a seis meses la competencia ・ la normativa ・ o el entorno económico sufran cambios significativos. Es habitual que una estrategia de hace seis meses ya no se adapte al entorno actual.

    Las limitaciones de la consultoría puntual ： Aunque se produzcan cambios en el entorno, no se puede hacer frente a ellos sin realizar un nuevo encargo
    Las ventajas del apoyo continuo ： Detectar los cambios en tiempo real y y se siguen modificando las estrategias de forma dinámica

    Capítulo 4 ： La importancia decisiva del apoyo continuo en la PMI

    PMI （ M A ） es el ámbito en el que mejor se pone de manifiesto el verdadero valor del apoyo de acompañamiento.

    «Mientras que muchas empresas de consultoría se centran en la formulación de estrategias, el asesoramiento ・ y la presentación de casos de otras empresas, el enfoque de acompañamiento sobre el terreno da prioridad a la capacidad de ejecución práctica, lo que permite un apoyo al PMI que se adentra hasta la fase de ejecución» （ según una encuesta de pro-d-use.jp ）.

    Hay tres razones por las que el apoyo de acompañamiento es indispensable en el PMI ：

    El PMI es un «proceso de desarrollo» ： Fusión de la cultura organizativa ・ Retención del personal ・ Integración de sistemas ・ La creación de sinergias requiere una actualización continua de las medidas a nivel mensual ・ y trimestral a>
    La única forma de evitar la rotación de personal es la detección temprana ： Según un estudio de EY, el 47 % abandona la empresa en el plazo de un año tras una fusión o adquisición. Solo el enfoque de acompañamiento permite detectar los indicios de forma temprana en el lugar de trabajo e intervenir

    Los problemas inesperados se abordan con «experiencia y decisión inmediata» ： No hay tiempo para elaborar informes. La presencia de un asesor de acompañamiento capaz de actuar en este mismo instante marca la diferencia entre el éxito y el fracaso del PMI

    Capítulo 5 ： Cinco puntos clave para distinguir un auténtico apoyo de acompañamiento

    Cada vez hay más empresas que anuncian «apoyo de acompañamiento», pero la realidad es muy variada. Tenga cuidado con el «acompañamiento» ficticio que se limita a «enviar un informe mensual».

    ✅ Punto de verificación 1 ： ¿Existe una participación directa en la fase de ejecución?
    ¿Existe el compromiso de «no solo elaborar la estrategia, sino también colaborar en la fase de ejecución»?

    ✅ Comprobación 2 ： ¿Dispone de expertos bilingües ・ y biculturales?
    En los negocios en EE. UU., se requieren los idiomas japonés e inglés ・ Es imprescindible contar con expertos que comprendan tanto la cultura japonesa como la estadounidense.

    ✅ Comprobación 3 ： ¿Existe un «sistema de respuesta de emergencia» en caso de que surja algún problema?
    ¿Se adopta una postura pasiva del tipo «póngase en contacto con nosotros», o se realiza un seguimiento activo para la detección temprana?

    ✅ Punto 4 ： ¿Se incluye en el diseño una «estrategia de salida»?
    ¿Existe un diseño de salida para que, en última instancia, el cliente pueda gestionar el sistema de forma autónoma?

    ✅ Punto 5 ： ¿Existe «amplitud» y
    ¿Se puede abarcar de forma integral la estrategia, ・ las finanzas, ・ los recursos humanos, ・ las operaciones y ・ la integración cultural?

    Resumen ： Tres acciones que hay que poner en marcha de inmediato

    «La estrategia solo tiene valor cuando se ejecuta»: el socio que le acompaña es quien respalda la ejecución.

    Acción 1️⃣ Verificar el «grado de implicación en la fase de ejecución» del socio consultor actual
    Si se limita a «reuniones informativas e informes», tal vez sea el momento de plantearse cambiar a un modelo de acompañamiento.

    Acción 2️⃣ Comprobar si el ciclo PDCA del negocio en EE. UU. está funcionando
    ¿Se realizan evaluaciones de progreso y ajustes de medidas mensualmente ・ o trimestralmente? Si no es así, es que falta apoyo en la ejecución.

    Acción 3️⃣ Comprobar si existe un «puente» bilingüe ・ y bicultural
    . Si no hay nadie que haga de traductor entre la sede central de Japón y la oficina local de EE. UU., la asimetría de la información provoca una cadena de problemas.

    Para que la estrategia no «quede en papel mojado». Elegir un socio que le acompañe hasta la ejecución es el paso más seguro para el éxito de su negocio en EE. UU.

    En HGMI, ofrecemos un apoyo integral y de acompañamiento a las empresas japonesas en sus operaciones en EE. UU. Aproveche primero nuestra consulta gratuita.

    Especialistas en operaciones transfronterizas ｜ HGMI
    Horizon Global Management Integration （ HGMI ） se dedica a la expansión de empresas japonesas en EE. UU. ・
    www.horizongmi.com

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    Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n7133569dcb08

    • Diferentes Eventos / Organización
    • 2026/06/12 (Fri)

    6/19 (Fri) つながる・ひろがる♪ JCWネットワーキング HAPPY HOUR開催！

    リラックスした雰囲気の中で、新しい出会いと交流を楽しみませんか？
    日本人女性を応援するコミュニティJCW (Japanese Career Women) 主催のカジュアルなネットワーキングイベントです。

    アペタイザー付き（ドリンクは各自注文）で気軽にご参加いただけます。
    予約不要・COME & GOスタイルなので、お好きな時間にふらっとお立ち寄りOK！

    📅日時：6月19日（金）4PM–6PM
    📍場所：The Cheesecake Factory（Stonebriar Mall内 / Frisco）

    初参加・お一人参加も大歓迎！ゆるっと楽しく交流しましょう。

    • Presentando / Servicio Profesional
    • 2026/06/10 (Wed)

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    Por qué US M&A en las empresas japonesas falla más del 50% de las veces ？ - Peligros de PMI y recetas para el éxito visto en el campo.

    ▼ Imágenes ▼

    Lo que muestra este artículo
    - La realidad de una M transfronteriza&Una tasa de fracaso de más del 50% y sus causas profundas
    - Fracasos típicos incluyendo Toshiba ・ Westinghouse, Nippon Steel ・ US Steel. Lecciones de los estudios de casos
    - Identificación de los "mecanismos culturales" que hacen fracasar la integración PMI
    - Cuatro enfoques prácticos para el éxito de la integración PMI
    - M&A transfronteriza proporcionada por HGMI ・ Gama completa de apoyo PMI

    Introducción.

    "Quiero expandirme en EE.UU." o "Quiero aumentar mi competitividad global adquiriendo empresas estadounidenses prometedoras" - muchos altos directivos japoneses tienen estas ambiciones en mente. De hecho, la M&A estadounidense por parte de empresas japonesas ha seguido siendo activa en los últimos años, con una serie de acuerdos transfronterizos por valor de varios cientos de miles de millones de yenes solo en 2024-2025.

    Sin embargo, la realidad es dura. Se estima que la tasa de fracaso de las M&A transfronterizas supera el 50%, y sólo el 12% de las empresas afirma que su rendimiento tras la adquisición "está siendo mejor de lo previsto" （ Encuesta NRI ）.

    En otras palabras, el 88% de las empresas no están obteniendo los resultados esperados.

    ¿Por qué tantas empresas japonesas tropiezan en la M&A estadounidense? La causa raíz radica en la （ ：Integración posterior a la fusión ）Integración posterior a la adquisición . Este artículo disecciona un caso típico de fracaso, identifica los mecanismos por los que falla la integración PMI y presenta un enfoque práctico para el éxito.

    Capítulo 1 ： El PMI en las empresas japonesas visto en datos&Una 'realidad de fracaso'

    La cruda realidad de que sólo se consigue el 12% de los planes

    En primer lugar, veamos la realidad en datos. Según una encuesta realizada por el Ministerio de Economía, Comercio e Industria (METI) y el NRI, sólo el 12% de todas las empresas japonesas que han experimentado M&A transfronterizas han informado de que su rendimiento tras la adquisición ha ido "por delante de lo previsto". El 88% restante ha obtenido resultados en línea o por debajo de lo previsto.

    Aún más chocante es la tasa de fracaso. Los estudios han demostrado que la tasa de fracaso de la M&A transfronteriza es superior al 50%, con una tasa de éxito de alrededor del 10-30%. También se ha observado que aproximadamente el 70% de todos los M&A en Japón han fracasado.

    Estas cifras ilustran lo arriesgada que es una apuesta la estrategia de crecimiento M&A.

    La estructura del fracaso ： La "producción invisible" de la PMI

    El proceso más importante para que una M&A tenga éxito es la PMI, que comienza después de la adquisición. Sin embargo, muchas empresas japonesas malinterpretan la conclusión del acuerdo de M&A como el 'objetivo'.

    Un informe de un grupo de estudio del NRI y el METI señala seis causas principales del fracaso de la PMI ：

    Sistema inadecuado de promoción de la adquisición ： No se forma un equipo responsable de la integración posterior a la M&A
    a> Propósito ・ Falta de acuerdo sobre escenarios de sinergias ： No se comparte internamente para qué sirve la adquisición

    Falta de comunicación estratégica con la empresa adquirida ： Visión no comunicada al adquirente

    Pérdida de personal clave ： El personal clave de la empresa adquirida abandona la empresa por inseguridad

    Integración prolongada de los procesos empresariales ： Los sistemas informáticos y los flujos empresariales tardan más de lo previsto en integrarse

    Clima organizativo ・ Integración cultural. Comunicación insuficiente ： Las diferencias entre las culturas corporativas estadounidense y japonesa crean fricciones

    Punto clave ： Las empresas japonesas son especialmente malas en ⑥'integración cultural' En una encuesta internacional de las 500 empresas de Forbes, la principal causa de fracaso de la M&A fueron las "culturas corporativas incompatibles" y la "gestión culturas corporativas incompatibles" y "estilos de gestión enfrentados".

    Capítulo 2 ： 'Escollos de la PMI' a partir de casos representativos de fracaso

    Caso 1 ： La adquisición de Westinghouse por Toshiba: el resultado final de sobrevalorar y 'dejar todo al azar'
    En 2006, Toshiba adquirió la empresa estadounidense de energía nuclear Westinghouse por **5.400 millones de dólares （aproximadamente 600.000 millones de yenes japoneses ）**. Aunque en aquel momento el precio de compra se consideró "excesivo", muy superior al valor real, Toshiba completó la adquisición con el objetivo de convertirse en el líder mundial en el negocio de la energía nuclear.

    El problema residía en la posterior PMI. Tras adquirir WH, Toshiba fue incapaz de elaborar una estrategia de integración dirigida por la sede central y, de hecho, permaneció en una situación de "comprar y mantener". Sin un gobierno corporativo eficaz, WH sufrió enormes pérdidas.

    El Gran Terremoto del Este de Japón de 2011 cambió radicalmente el entorno del negocio de las centrales nucleares, y en 2015 también quedó al descubierto el escaparate de la propia Toshiba. Finalmente, WH se acogió al Capítulo 11 （ ）Quiebra en 2017 y Toshiba registró unas pérdidas de más de 700.000 millones de yenes.

    Lección aprendida ： Si no se elabora con antelación no solo la diligencia debida, sino también un plan de integración empresarial （plan PMI ）posterior a la adquisición, incluso la mejor empresa se desmoronará bajo el peso de la adquisición.

    Caso práctico 2 ： La adquisición de US Steel por parte de Nippon Steel: la "barrera invisible" del riesgo político

    En 2025, la adquisición de US Steel por parte de Nippon Steel costará alrededor de unos 2 billones de yenes ） ** y finalmente se concluyó. Sin embargo, el camino tomado fue un caso de libro de texto del "riesgo político" que las empresas japonesas se enfrentan en EE.UU. M&A.

    Nippon Steel anunció una adquisición en 2023, pero se opuso ferozmente por el United Steelworkers of America （ USW ） y el Congreso de Estados Unidos. El presidente Biden emitió una prohibición de adquisición en enero de 2025, y la posterior administración Trump se opuso inicialmente con fuerza.

    Finalmente, Nippon Steel hizo una concesión inusual emitiendo "acciones de oro （acciones especiales con derechos de veto ）" al Gobierno estadounidense, y se concluyó la adquisición. Sin embargo, sigue sin estar claro si el programa de inversión de capital de 11.000 millones de dólares dará sus frutos.

    Lección ： El M&A de EE.UU. exige una "diligencia debida política", que incluye el ・ cabildeo político ・ reglamentario, así como las decisiones puramente empresariales. CFIUS revisión es un obstáculo particularmente alto para las industrias relacionadas con la seguridad （ acero ・ semiconductores ・ telecomunicaciones ・ infraestructura etc ）.

    Caso 3 ： Fallos comunes de 'HR PMI' en empresas japonesas - salida masiva de personal clave

    M&Un estudio de empresas estadounidenses y europeas descubrió que "los principales fallos de HR si no se toman medidas en los 100 días siguientes a una adquisición, el personal clave se marchará". Sin embargo, muchas empresas japonesas reaccionan con notable lentitud ante este punto.

    La cultura del lugar de trabajo en EE.UU. es fundamentalmente diferente a la de Japón. Según el principio de "empleo a voluntad", los empleados cambian de trabajo inmediatamente si no están contentos. Si existe una combinación de incertidumbre e insatisfacción con el trato recibido tras una adquisición, el personal con talento se marchará a la competencia.

    El 'know-how tecnológico ・ ・ relaciones con los clientes' que era el propósito de la adquisición desaparece junto con el personal.

    Capítulo 3 ： 'Mecanismos culturales' que hacen fracasar la integración PMI

    Diferencias fundamentales entre las culturas empresariales japonesa y estadounidense

    La razón principal por la que la integración PMI es difícil es que las culturas empresariales japonesa y estadounidense son fundamentalmente. La razón principal es que las culturas empresariales de Japón y Estados Unidos son fundamentalmente diferentes.

    ① Diferencias en los procesos de toma de decisiones En Japón, se hace hincapié en la "aprobación ・arraigando ・ la creación de consenso", mientras que en EE.UU. se exige una "toma de decisiones rápida" bajo autoridad y responsabilidad individual. No es infrecuente que ejecutivos estadounidenses a los que la central japonesa ha ordenado "consultar primero con todo el mundo" abandonen su puesto de trabajo, frustrados por qué no se les concede autoridad.

    ② Diferencias en los estilos de comunicación La comunicación no verbal japonesa, como 'leer el aire' y 'leer entre líneas', es una fuente de malentendidos en Estados Unidos. Las expresiones japonesas que evitan una retroalimentación clara se toman a veces como 'aprobación' y se dejan sin tratar cuestiones importantes.

    ③ Evaluación ・ Diferencias en los sistemas de recompensa Listas de antigüedad al estilo japonés ・ Las evaluaciones colectivistas no son aceptables para los empleados estadounidenses, más preocupados por el rendimiento individual. El personal con más talento siente que sus capacidades no se evalúan de forma justa y existe un alto riesgo de que abandonen la empresa.

    ④ Diferencias en el horizonte temporal Las empresas japonesas ponen más énfasis en una perspectiva a largo plazo, mientras que en EE.UU. existe una fuerte presión por el rendimiento trimestral. Aunque crean en una "política de crecimiento a largo plazo", los empleados locales ・los clientes ・y los inversores buscan resultados a corto plazo.

    Riesgo invisible de 'fatiga de integración'

    La integración prolongada de PMI provoca 'fatiga de integración' entre los empleados locales.

    Según una investigación de LinkedIn, la permanencia media de los empleos tecnológicos en Estados Unidos es de 1 a 2 años; para las empresas japonesas que tardan de 3 a 5 años en la integración PMI, el equipo local es reemplazado durante este tiempo, y se pierden los conocimientos técnicos y las redes humanas que eran el objetivo original de la adquisición.

    Importante ： Una integración PMI prolongada no sólo aumenta los costes, sino que conduce a la desaparición del propio valor de adquisición.

    Capítulo 4 ： El éxito de la integración PMI: un enfoque práctico

    Claves del éxito ① ： 'Plan PMI' desarrollado antes del cierre
    El primer paso para una integración PMI exitosa es 'completar el plan PMI antes del cierre de la adquisición'.

    Tres elementos a aclarar antes del cierre ：

    Plan del día 1 （ Plan del primer día ） ： Planificar en horas qué hacer a partir del día siguiente al cierre de la adquisición
    Plan de 100 días ： Establecer los hitos a alcanzar en los primeros 100 días

    Hoja de ruta para la realización de sinergias ： Identificar cuándo, qué sinergias y qué KPIs medir

    Claves del éxito ② ： Incorporar siempre el "diagnóstico de la cultura" a la diligencia debida

    Financiera ・ Junto a la diligencia debida legal, es esencial realizar una "diligencia debida de la cultura ・ organizativa".

    Un examen detallado de los procesos de toma de decisiones del posible adquirente, su reputación ・sistemas de remuneración, estilo de liderazgo y estado actual del compromiso de los empleados puede identificar de antemano cualquier fricción cultural que pueda surgir tras la integración.

    Claves del éxito ③ ： Delegar la autoridad en "líderes locales" y generar confianza

    El modelo de integración "dominado por los japoneses", en el que expatriados enviados desde la sede central japonesa asumen la dirección, no suele funcionar en Estados Unidos.

    En una PMI exitosa, es importante que haya una división del trabajo, con excelentes talentos locales designados como líderes y la sede japonesa comprometida con la gobernanza （el establecimiento de la dirección y la supervisión ）. Dar a los líderes locales autoridad y responsabilidad claras, y recompensarles adecuadamente por sus logros, ayudará a retener a las personas con talento y a mejorar el compromiso organizativo.

    Claves del éxito ④ ： Aplicación temprana de una estrategia de comunicación

    Inmediatamente después de que se complete la adquisición es un momento en el que la ansiedad de los empleados es mayor.

    En concreto, es eficaz celebrar una reunión municipal para todos los empleados en las 72 horas siguientes a la finalización de la adquisición para comunicar claramente por qué se ha realizado la adquisición, qué ocurrirá con el empleo de los empleados y hacia dónde se dirige la empresa.

    Capítulo 5 ： El acuerdo de Nippon Steel con US Steel muestra la 'nueva agenda PMI'

    La adquisición de US Steel por parte de Nippon Steel, que se cerró en 2025, tiene importantes implicaciones para el futuro M&A estadounidense de las empresas japonesas.

    Hacer frente al riesgo político está en el centro de la estrategia de M&A ： A medida que las revisiones del CFIUS se vuelven más estrictas, los obstáculos políticos aumentan no solo en las industrias relacionadas con la seguridad, sino también en los sectores de la tecnología ・infraestructura ・y la energía.

    Creación de relaciones sindicales ： Fabricación ・ Logística ・ Cuando se adquieren empresas relacionadas con las infraestructuras, la creación de relaciones sindicales debe formar parte de la estrategia desde las primeras fases.

    Importancia de los compromisos de inversión de capital ： En EE.UU., comprometerse con la "creación de empleo" y la "inversión en la región" en cifras concretas es un medio importante de obtener reconocimiento político ・y social.

    Capítulo 6 ： Apoyo a la integración de la PMI proporcionado por el HGMI

    La integración de la PMI en los EE.UU. M&A es un elemento clave de la cultura ・ financiera ・ legal ・ fiscal ・ laboral ・ organizativa a> Comunicaciones ・ Se trata de un proyecto de gran complejidad en el que intervienen todas las áreas de conocimiento, incluida la integración informática.

    HGMI （ Horizon Global Management&Integration ） es una firma profesional que ayuda a las empresas japonesas a triunfar en el mercado estadounidense con M&A con una amplia trayectoria en el apoyo de PMI.

    El apoyo a la integración PMI de HGMI se caracteriza por un enfoque de "ventanilla única", desde el desarrollo de la estrategia hasta la ejecución.

    Áreas de apoyo de HGMI ：

    M&A transfronteriza Desarrollo de estrategia y selección de empresa objetivo

    Due diligence （ Finanzas ・ Legal ・ Cultura ・ Organización ）

    Plan del día 1 ・ Plan de 100 días ・ Desarrollo de la hoja de ruta para la realización de sinergias

    Apoyo en el establecimiento de la estructura de liderazgo local

    Desarrollo de la estrategia de comunicación ・ Implementación

    Supervisión de la realización de la sinergia y corrección del curso

    HGMI proporciona no sólo consultoría, sino un " Se trata de una "asociación orientada a la aplicación".

    Resumen ： Qué puede hacer ahora para tener éxito en EE.UU. M&A

    Muchos de los fracasos de las empresas japonesas en EE.UU. M&A se deben a "descuidar la PMI", "subestimar la dificultad de la integración cultural" y "no evitar la fuga de talentos tras la adquisición". El patrón común de fracaso se debe a "descuidar la PMI", "subestimar la dificultad de la integración cultural" y "no prevenir la fuga de recursos humanos tras la adquisición".

    Como demuestra la adquisición de Westinghouse por Toshiba, comprar activos de calidad a un precio elevado puede acarrear pérdidas de cientos de miles de millones de yenes si fracasa la integración PMI. Por otro lado, con la estrategia y ejecución adecuadas de PMI, la M&A transfronteriza puede ser el motor de crecimiento más fuerte para aumentar drásticamente la competitividad global de las empresas japonesas.

    El primer paso para una exitosa M&A estadounidense es reconocer que "la PMI debe prepararse antes de la adquisición".

    Y para las áreas especializadas que no puede manejar la empresa por sí sola, la participación temprana de socios locales experimentados es un atajo hacia el éxito.

    Si tiene problemas con su empresa en EE.UU.

    HGMI ofrece consultas gratuitas para ayudar a las empresas japonesas a resolver sus problemas en el mercado estadounidense.

    Especialistas transfronterizos ｜ HGMI
    proporciona actualizaciones diarias sobre las últimas perspectivas de hacer negocios en los EE.UU. y M&A.
    www.horizongmi.com

    #Expansión en EE.UU. #M&A #Empresas japonesas #Negocios #Expansión en el extranjero

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    Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2a98b1b03215

    • Presentando / Servicio Profesional
    • 2026/06/09 (Tue)

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    [Osaka] Exponer en la Overseas Business Expo 2026 ！ ｜ Mayumi Ozaki & Co.

    Nos complace anunciar que expondremos en la Overseas Business Expo 2026 Osaka el 25 de junio （ jueves ） 2026 en Osaka.
    Se trata de uno de los mayores eventos de este tipo en Japón, que reúne a expertos ・en expansión en el extranjero y negocios internacionales con organizaciones de apoyo.

    Ayudamos a las personas con negocios y activos entre los EE.UU. y Japón con un enfoque en impuestos ・ y apoyo contable a través de los EE.UU. y Japón.

    Estaremos en el stand en el día

    ・ Consultoría sobre cuestiones fiscales entre Japón y los EE.UU.
    ・ Consultoría para las empresas que están considerando entrar en los EE.UU.
    ・ Consultoría para los residentes de EE.UU. con respecto a los activos japoneses
    < ・ Herencias entre EE.UU. y Japón ・ Consultas sobre donaciones

    y mucho más.

    Esperamos esta rara oportunidad de conocerle en persona, ya que normalmente nos comunicamos por Internet.

    Si se encuentra por la zona o tiene previsto venir ese día, no dude en pasarse por allí.

    Overseas Business Expo 2026 Osaka

    📅 25 Jun 2026 （ Thu ） 10:00 ～ 17:00
    📍 OMM 2F Exhibition Hall A ・ B F
    1-7-31 Otemae, Chuo-ku, Osaka

    Esperamos verles a todos en el recinto.

    Las declaraciones de impuestos no son 'sólo para presentar'.
    correctamente ・ de forma segura ・ y ventajosa.
    Consulte antes con un experto.

    • Presentando / Servicio Profesional
    • 2026/06/09 (Tue)

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    Las diapositivas de la estrategia de entrada limpia están completas. Entonces, ¿quién va a ir a los EE.UU. y formar una corporación ？?

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    - Empresas de consultoría ・ La "barrera de la fase de ejecución" a la que se enfrentan las empresas de marketing y cómo superarla

    Destinatarios:

    Empresas de consultoría de gestión en Japón Socios

    Representantes de empresas de marketing ・ Directores

    Profesionales a los que los clientes consultan cada vez más sobre la 'expansión en el extranjero'

    Introducción ： Por qué las estrategias perfectas estrategias no están tan bien ejecutadas

    Como profesional, usted ha elaborado la estrategia perfecta para su cliente.
    Su estudio de mercado es perfecto. El análisis de la competencia es meticuloso. Los segmentos objetivo están claros y la estrategia de salida al mercado es perfecta.
    El equipo directivo del cliente rugió en la presentación y declaró animado: "Muy bien, allá vamos ！a EE.UU.！".

    El proyecto fue un gran éxito. Como consultor, no podría estar más contento.

    … … Pero seis meses después.
    "¿Qué ha pasado con ese proyecto ？?", le preguntas al cliente, a lo que el responsable responde con torpeza.

    "No, … … En realidad, seguimos atascados en el proceso de creación de una filial local … …"
    "No hay ningún responsable adecuado y el proyecto en sí está pendiente"

    Esto, **'verdad incómoda'** de nuestra industria de consultoría.

    Por muy bien que traces una estrategia, por mucha lógica ganadora que construyas, a menos que rellenes la última y mayor pieza del puzzle** - "Quién irá realmente a EEUU, lo sudará y lo implementará ？"- el proyecto acabará en el tablero de dibujo.

    Llevo muchos años en Nueva York ayudando a empresas japonesas a expandirse en EE.UU., y he visto innumerables proyectos que abortan debido a este patrón.
    Tenemos una estrategia. El presupuesto está ahí. La motivación está ahí.
    Pero no hay **"Fuerza de Ejecución （Fuerza de Ejecución ）"**.

    Este documento explica por qué esta "barrera de la fase de ejecución" es tan alta e impide a muchas empresas entrar en EE UU. Y se explicará a fondo cómo las pequeñas y medianas consultoras y empresas de marketing sin recursos pueden superar esta barrera, ganarse la confianza de sus clientes y convertirla en una oportunidad para su propio negocio.

    Capítulo 1 ： El abismo entre 'estrategia' y 'ejecución'

    1-1. La ilusión de que tiene que haber 'alguien'

    En muchos proyectos de consultoría, la fase de desarrollo de la estrategia incluye 'construir una estructura de ejecución' se intercala con una diapositiva llamada.
    En ella, tareas como 'establecer una filial local', 'contratar a un country manager' y 'abrir una oficina' aparecen ordenadas.

    Sin embargo, el tema de **"quién "** debe realizar la tarea suele quedar impreciso.
    La parte cliente piensa. 'Hemos pagado unos honorarios elevados para que se cree una estrategia, así que los consultores harán algo al respecto （o nos presentarán a alguien ）'
    Los consultores piensan. 'Somos una empresa de estrategia, no una agencia. Es responsabilidad del propio cliente la ejecución."

    Esta desalineación de expectativas mutuas, este vacío de responsabilidad, es la primera causa de que los proyectos se deshagan en el aire.

    1-2. 'Basta con ir y nos las arreglaremos' es un gran error

    Aún más problemático es el optimismo que los clientes （ especialmente los directivos ） tienden a mantener: 'Nos las arreglaremos si enviamos a un buen joven a Estados Unidos'. Esto es optimismo.

    En los tiempos del rápido crecimiento económico, los expatriados podían llegar solos y ser pioneros en el mercado, como un multitalento, con gusto y determinación.
    Pero los EE.UU. de la década de 2020 son diferentes.
    En los actuales requisitos de cumplimiento altamente especializados, altamente litigiosos y complejamente entrelazados, no se sabe lo que puede hacer un solo "buscavidas".

    Como se verá más adelante, abrir una sola cuenta bancaria puede llevar meses. Los requisitos de visado se han vuelto más estrictos con los años, y los planes de negocio de aficionados pueden hacer que te rechacen en la puerta. Para alquilar oficinas, nadie prestará a un extranjero sin un historial de crédito personal （ ）.

    Estas "embarradas barreras prácticas" no son visibles durante la fase de formulación de la estrategia. Son una realidad implacable en el momento en que realmente se aterriza en el suelo y se dan los primeros pasos.

    1-3. El dilema del consultor

    Por otra parte, como consultor usted mismo, debe ser tenuemente consciente de este problema.
    "Puede que el cliente no tenga la capacidad de ejecución"
    "Pero no tenemos personal que pueda desplazarse a Estados Unidos"
    "Tenemos una empresa de contabilidad con la que trabajamos, pero sólo hacen los "trámites" y no la "puesta en marcha del negocio"

    Como resultado, todo lo que pueden hacer es preparar té en las reuniones mensuales regulares en nombre del 'apoyo a la implementación' o desearnos 'buena suerte'.
    Esto debería angustiar profundamente a cualquier profesional honesto.

    Capítulo 2 ： Una disección completa de la "práctica inicial de entrar en los EE.UU.", que es tan exigente

    Entonces, ¿cuáles son exactamente las barreras que se avecinan en la "fase de ejecución" ？
    Muchas personas imaginan una "barrera del idioma" o "barreras culturales", que mucha gente imagina, son sólo el punto de entrada.
    Veamos más de cerca el nivel de las "barreras prácticas" que amenazan la supervivencia de una empresa.

    2-1. [Incorporación ・ Cuenta bancaria] Usted está de repente en un laberinto de la entrada

    "Incorporación es sólo unos pocos días en línea en Delaware ？"
    Si usted piensa así, usted necesita cambiar su percepción. Usted necesita cambiar su percepción. De hecho, la incorporación （ Incorporación ） en sí es fácil. Pero es un viaje interminable hasta que se convierte en una
    empresa en funcionamiento.
    El mayor reto es abrir una cuenta bancaria.
    Debido a las medidas más estrictas contra el blanqueo de dinero （ KYC ） los bancos estadounidenses son extremadamente reacios a abrir cuentas a 'empresas de papel insustanciales'.
    Ningún representante viaja a EEUU, ninguna oficina física, ningún empleado local. Ahora es casi imposible abrir una cuenta corporativa en un banco importante （como Chase, BoA o Citi ）en tal situación.

    Decir "cotizamos en bolsa en Japón" o "tenemos cientos de millones de yenes en fondos" no funciona. Se fijan en **"sustancia local （ Sustancia ）"**.
    Aquí es donde muchas empresas están atascadas durante meses. Sin una cuenta, no pueden transferir capital, alquilar oficinas ni contratar a nadie. Los negocios acaban antes incluso de empezar.

    2-2. [Visado ・ de trabajo] El presidente no puede entrar en los EE.UU.

    "Vamos a ir a los EE.UU. bajo ESTA （ Turismo ・ Programa de Exención de Visado Comercial ） y prepararnos"
    Esta es otra trampa peligrosa: trabajar bajo ESTA está estrictamente prohibido. Los viajes frecuentes o prolongados a Estados Unidos acarrean la expulsión a una sala aparte en inmigración y, en el peor de los casos, la prohibición de entrar en el país.

    Puede obtener un visado de expatriado （ L-1 ） o de inversor （ E-2 ）, pero esto requiere un sólido plan de negocio y un historial de inversión sustancial ya （ Riesgo. Capital ） es necesario.
    'Estoy empezando' no le conseguirá un visado. Necesitas la lógica de 'ya he hecho esto, por lo tanto necesito un visado'.
    Para resolver este problema del 'huevo y la gallina' （ no puedes moverte sin visado frente a sin visado sin historial ） necesitas acuerdos basados en un alto nivel de experiencia práctica.

    2-3. [Inmobiliaria ・ Oficina] No alquilar a los que no tienen 'crédito'

    'WeWork está bien'
    Sin duda una opción, pero algunas industrias requieren un almacén físico, tienda u oficina dedicada. "¿Por qué no utilizan un WeWork? Además, cada vez hay más casos en los que no se permite abrir una cuenta bancaria a una "oficina virtual".

    Arrendamiento de propiedad comercial （ Commercial Lease ） en los EE.UU. es mucho más prestamista （ Landlord ） amigable que en Japón.
    Se imponen duras condiciones, especialmente a las empresas de reciente creación y las empresas extranjeras.
    El mayor problema es **"Garantía personal （Garantía personal ）"**.
    Se trata de un contrato que dice: "Si la empresa no es digna de confianza, el representante individual debe asumir toda la responsabilidad". Puede un representante japonés garantizar personalmente el pago de alquileres de decenas o cientos de millones de yenes ？si tiene que retirarse ？

    Además, los contratos son voluminosos: el contrato en inglés de más de 50 páginas contiene cláusulas como "Si se rompe el aire acondicionado, el inquilino debe arreglarlo", "El inquilino debe pagar el aumento del impuesto sobre bienes inmuebles". Si se pasa esto por alto y se firma el contrato, más adelante será responsable de pagar el aumento del impuesto de bienes inmuebles. Si esto se pasa por alto y se firma, se puede incurrir en enormes costes más tarde.

    2-4. [IT ・ Logística] No se puede conseguir ni un PC

    ¿Va a traer un PC de mano desde Japón ？ Las diferencias en la distribución del teclado son un problema menor, pero el soporte en caso de avería sí lo es. Qué hace con los ？
    PC suministrados al personal contratado localmente ？
    Enviarlos desde Japón conlleva derechos de aduana, lleva tiempo entregarlos y se corre el riesgo de que se pierdan.
    Incluso si se intenta adquirirlos localmente, las tarjetas de crédito corporativas （son extremadamente difíciles de crear, y ）a menudo hay historias risibles de pagos que no se realizan porque el límite de crédito es demasiado bajo.

    2-5. [Contratación ・ Gestión laboral] El bautismo de una potencia litigante

    Este es el ámbito más aterrador.
    EEUU es un país de empleo a voluntad （ Empleo a voluntad ） y es mitad bien y mitad mal que en principio te puedan despedir en cualquier momento … ….
    Precisamente porque pueden ser despedidos en cualquier momento es por lo que los empleados despedidos interponen demandas, alegando que han sido discriminados o represaliados injustamente.

    Trabajo ・ Descripción （ Se pide trabajo que no está en la descripción del puesto ）

    Se pregunta durante la entrevista "¿Está usted casado ？"

    Cálculo del pago de horas extraordinarias. Reglas （ varían mucho de un estado a otro ） cometió un error

    Todo esto puede desencadenar un litigio.
    Si busca "a-un" o "respuesta flexible" en el sentido japonés, saldrá perjudicado.
    Diferentes leyes laborales en diferentes estados, preparación del Manual del Empleado （ Manual del Empleado ）, configuración de la nómina （ Nómina ）, beneficios （ y prestaciones ）.
    No es posible hacer todas estas cosas en 'una mano de su trabajo diario'.

    Capítulo 3 ： Clientes que eligen la 'solución equivocada'

    Cuando se enfrentan a estas dificultades, los clientes intentan encontrar una solución de alguna manera. Sin embargo, a menudo eligen la opción equivocada, ampliando la herida.

    3-1. Preguntar a 'conocidos locales'

    "El hijo de un amigo del jefe está estudiando en Nueva York … …"
    "La mujer del expatriado va a ayudar … …"

    Este es uno de los patrones más peligrosos.
    Puede que, efectivamente, hablen inglés y conozcan la vida local.
    Pero no son **"profesionales de los negocios "**.

    Se ocupan de los trámites de registro de sociedades, negocian arrendamientos comerciales y gestionan los riesgos laborales. Son tareas que requieren un alto grado de especialización.
    La idea errónea de que "puedo hablar inglés ＝y hacer negocios" puede acarrear problemas irreparables más adelante.
    Además, las relaciones que se basan en la "buena voluntad" de los individuos son fatalmente defectuosas porque no se les puede exigir responsabilidades cuando surgen problemas.

    3-2. Freelancing ・ Búsqueda en sitios web de emparejamiento

    Este es el caso de encontrar un 'coordinador local' en Upwork o Crowdworks.
    Interpretación, traducción o un simple estudio de mercado estaría bien. Sin embargo, es poco menos que una apuesta confiar el trabajo inicial que determinará el destino de la empresa a un freelance sin rostro y sin responsabilidad legal.
    Pérdida de comunicación, filtración de información confidencial, bajísima calidad … … La lista de riesgos es interminable.

    3-3. Lanzarlo todo a una gran consultoría o bufete de abogados

    Esto puede ser posible para grandes empresas con un gran presupuesto.
    Sin embargo, si la práctica se externaliza a una gran firma como las Big 4, el coste es enorme （ oscilando entre decenas de millones de yenes ）.
    Además, los abogados le darán "asesoramiento jurídico", pero no harán el **"trabajo práctico y embarrado "** como "ir a ver la propiedad y tomar vídeos" o "negociar en la ventanilla del banco".
    Al final, se vuelve al problema original de conseguir un asesoramiento caro pero sin nadie que lo ponga en práctica.

    Capítulo 4 ： La elección de un socio de ejecución （ El socio de ejecución ） como solución

    Entonces, ¿cómo superar esta "barrera de la fase de ejecución"?
    La respuesta es que ustedes como consultores y mercadólogos tengan una （ Fuerza de Ejecución ） afuera.

    Este es un concepto que es distinto de la subcontratación tradicional （ que es simplemente el trabajo en su nombre ）.
    Significa tener un **'alter ego local'** que entiende la estrategia y trabaja de forma autónoma con el contexto local （ Contexto ）.

    Un
    Lo que se necesita no es un cerebro que dibuje bonitas diapositivas, sino manos y pies que completen el embarrado trabajo práctico.
    Concretamente, un compañero que sepa moverse.

    Incorporación ・ Actuar en nombre de la práctica fundacional:
    Liquidar la fangosa práctica de "dar forma a la empresa", incluidas las duras negociaciones con los bancos, la creación de créditos para expatriados sin número de la seguridad social y el trato con las oficinas de impuestos locales.

    Equipo práctico para abrir una oficina:
    Completar el trabajo físico de puesta en marcha in situ, desde ver propiedades, negociar contratos, montar la infraestructura y traer el mobiliario.

    Baluarte del cumplimiento:
    Preparar las normas de trabajo （Manual del empleado ）y contratar personal local ・a la luz de las diferentes leyes laborales estatales y los riesgos de litigio.

    Sólo trabajando con un Socio de Ejecución con estas funciones puede su estrategia ir más allá de la imagen y empezar a funcionar como el negocio de su cliente.

    Nosotros en HGMI （ Horizon Global Management&Integration ） también existimos para llenar esta 'última milla' entre la estrategia y el campo.
    Actuamos como una （ Marca Blanca ） negra para nuestros consultores como su "división local", asegurando el éxito de la expansión de nuestros clientes en EE.UU. - esa es nuestra misión.

    Conclusión ：'Redefinir' el valor de la consultoría

    En el futuro, cada vez será más difícil satisfacer a los clientes simplemente elaborando estrategias.
    En una era en la que la información se democratiza y la IA puede crear grifos de estrategia, el valor de los profesionales pasará a **"cómo cambiaron la realidad （ Ejecución ）"**.

    "Expandirnos a Estados Unidos, eso es interesante. Hagámoslo."
    Si, después de esa única palabra, podrías continuar: "Bueno, empezaremos a trasladar a nuestro equipo de Nueva York el mes que viene y comenzaremos con el registro corporativo y la selección de propiedades".

    Eso ya no es sólo un asesor.
    Es un **"verdadero socio "** que asume riesgos y construye el negocio con el cliente.

    Tener las "manos" y los "pies" para convertir en realidad la gran estrategia que ha trazado.
    Esta debe ser la clave para ampliar drásticamente el valor de la oferta de tu explotación.

    Si necesitas ayuda con la parte de la 'ejecución', yo siempre soy un alhelí.
    Esperamos darle una temperatura real desde el campo en Nueva York y Dallas.

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n4c075b4d69ca

    • Presentando / Servicio Profesional
    • 2026/06/05 (Fri)

    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: 日本語)

    No hace falta un "country manager". Tres razones por las que no debe contratar a un

    ▼ Imagen ▼

    Introducción ： Por qué fracasa la contratación de VP Sales de Google ？

    "No conocemos el mercado estadounidense, así que dejémoslo en manos de profesionales locales".
    Con esto en mente, el agente presentó " un gran nombre" （ ex VP de Ventas de Salesforce y Oracle ） por un salario anual de 30m de yenes （ $ 300k ） como 'Country'. Manager （ Contratar como 'Country Manager ）'.

    Este es el **"camino más corto a la ruina "** que siguen muchas start-ups japonesas, y el "patrón de fracaso" más reproducible que conozco.

    Puede que, efectivamente, sean "profesionales de la venta". Su inglés es nativo, su presentación está pulida y su perfil de LinkedIn brilla.
    Pero **no** son 'profesionales de la creación de empresas'. **
    Nunca han hecho las embarradas prácticas （de registrar una sociedad desde cero, abrir cuentas bancarias, hacer normas de trabajo, alquilar oficinas baratas … …y ）Operaciones . Esto se debe a que en sus carreras anteriores, todo se lo proporcionaba alguien （ en la oficina central ）.

    Lo que sucede como resultado ？
    Después de tres meses en la empresa, empiezan a quejarse de que no pueden vender porque no hay apoyo de la oficina central （ HQ ）, gastan mucho dinero en costosos gastos de ocio y entretenimiento y, finalmente, renuncian a todo el equipo diciendo que no pueden trabajar en este ambiente.
    Lo único que queda es una oficina vacía, una pérdida de varios cientos de millones de yenes y el trauma de 'no puedo triunfar en EEUU'.

    Este artículo ofrece una explicación exhaustiva de 6.000 palabras del **'Shadow COO model'**, una estrategia organizativa para evitar esta "trampa del director nacional" y garantizar una cabeza de puente en el mercado estadounidense.

    Capítulo 1 ： Los country managers （ Mercenarios ） tienen fallos estructurales

    ¿Por qué no funcionan cuando se supone que son buenos ？
    No es una cuestión de competencia individual sino de **" desajuste de fases" y "conflictos de intereses estructurales "**.

    1-1. Los 'vendedores' no pueden 'defender'

    El 80% del trabajo que se requiere en la base inicial de EE.UU. no es la venta glamurosa. Es la humilde y fangosa** "puesta en marcha （ ）"**.
    legal （ registro de empresas, visados ） , contabilidad （ banca, nóminas ） , RRHH （ seguros, contratación ） , administración （ oficina, informática ） .
    Sin estos cimientos （ defensivos ） Infraestructura , acelerar （ las ventas ） sólo dará lugar a que los neumáticos patinen.

    Sin embargo, los Country Managers （y, por tanto, los CMs ）con formación en ventas son reacios a realizar este trabajo defensivo. O no son competentes para hacerlo.
    Se enorgullecen de haber sido contratados para hacer ventas, por lo que se desentienden de las operaciones de back-office y se las echan enteramente a la oficina central.
    Mientras tanto, la central japonesa también les rehúye, diciendo que no entienden a los estadounidenses.
    Así, se crea un **"vacío donde nadie es responsable （Legal&Compliance Vacuum ）".

    Este vacío es el caldo de cultivo para posteriores incumplimientos, fondos no contabilizados y litigios.

    1-2. Discrepancias en los incentivos （ Conflictos de intereses ）

    A los CM se les suele medir por los resultados a corto plazo （ventas del primer año ）.
    Por lo tanto, son propensos a comportamientos cortoplacistas como.

    Descuentos irrazonables: para conseguir un contrato a corto plazo, ofrecen importantes descuentos, ignorando los márgenes de beneficio de la central y el daño a la marca.

    Contratación inadecuada: hacer lo que se dice （ pero con baja competencia ・ o demasiado alta ） contratando a antiguos subordinados y amigos con altos sueldos para crear su propio reino personal （ Feudo ）.

    Ocultar información: no comunicar malas noticias （pedidos perdidos o problemas con clientes ）a la central, falsear cifras.

    Para ellos, la central no es un 'accionista' sino sólo un 'patrocinador ruidoso' con cartera.

    1-3. Black-boxing a las filiales locales

    "Hay una forma estadounidense de hacer las cosas", "No nos hablen desde Tokio".
    Utilizando el dominio del inglés y las barreras lingüísticas como escudo, santifican （ y ponen en caja negra a la filial local ）.

    A medida que esto avanza, la oficina central pierde toda comprensión de la situación local real （ certidumbre de los oleoductos, insatisfacción de los empleados y flujo de caja real ）.
    Lo siguiente que usted sabe, todos los datos del cliente y el know-how está en el PC personal del CM y todos los demás empleados están respirando en la respiración del CM.
    Usted está en una situación de rehenes en la que "si lo despide, será el fin de los negocios de EE.UU.".
    Esto es una completa derrota de la gobernanza.

    Capítulo 2 ： Cómo crear el organigrama adecuado "Shadow COO model"

    Entonces, ¿qué hacer ？
    La respuesta es simple. **"El primero no debe ser un vendedor "**.

    Paso 1: Fundador hace las ventas superiores

    Encontrar los primeros 10 clientes en el mercado de Estados Unidos es el trabajo del Fundador （ Fundador ） y otra gestión de la oficina central.
    No importa si su Inglés es pobre. Usted puede tener un intérprete.
    Lo importante es la pasión por el producto, la visión y la autoridad para "hacer cambios de especificación y decisiones de precios sobre la marcha". Esta es un arma que un CM contratado nunca podrá tener.
    El camino a PMF （ Product Market Fit ） se cierra cuando se lanza a los 'profesionales locales'. Esto se debe a que los productos no evolucionarán a menos que escuchen directamente a los clientes.

    Paso 2: La primera contratación es el （ Shadow COO Practitioner ）

    Fundador debe contratar a un VP Sales （ muy bien pagado para centrarse en el ataque ）. sino un Director de Operaciones / Jefe de Personal** que se ocupe de los asuntos turbios.
    Yo llamo a esto el 'Shadow COO （ Shadow Practitioner ）'** como la persona que hace sombra a la alta dirección.

    [Shadow COO plan de acción ： Primeros 90 días]

    Mes 1: Start-up

    Incorporar, abrir cuenta bancaria （ Este es el más difícil ）.

    Contratos de oficina （ WeWork etc ） , arreglos de equipos informáticos.

    Software de contabilidad （ QuickBooks ） , software de nóminas （ Gusto ）.

    Formulación de （ Manual del empleado ） （ Trabajo con abogados ）.

    Mes 2: Preparación para la contratación

    Preparación de JD para la contratación local, diseño de beneficios （ seguro médico etc ）.

    Contratación con reclutadores, iniciar búsqueda de personal en LinkedIn.

    Visado （ E2/L1 ） Apoyo en la tramitación.

    Mes 3: Apoyo en ventas

    CRM （ Salesforce/HubSpot ） Configuración.

    Traducción al inglés de materiales de venta ・ Localización.

    Organización de exposiciones.

    Presentación de informes mensuales a la oficina central.

    No hacen "ventas", pero establecen una base perfecta （ Plataforma de aterrizaje ） para hacer ventas.
    Esto permite al Fundador luchar en primera línea con tranquilidad, en lugar de estar ocupado con quehaceres.

    Paso 3: Contratar VP Ventas después de PMF se ve

    El Fundador y Shadow COO tag team unos pocos clientes y ver "por qué vendemos （ patrones ganadores ）".
    Sólo en esta etapa empleamos VP Sales para escalarlo.

    En este orden, cuando se incorpora VP Ventas,

    hay un producto que vender （ PMFed ）.

    Back office en su lugar （ Shadow COO en su lugar ）.

    Gobierno de la oficina central en su lugar （ Fundador conoce a los clientes ）.

    El entorno es saludable.
    El vicepresidente de ventas también puede centrarse en vender sin "trabajo administrativo adicional", lo que maximiza el rendimiento y reduce drásticamente el riesgo de rotación anticipada.

    Capítulo 3 ： La organización matricial, piedra angular de la gobernanza

    La mayor ventaja de tener un COO en la sombra es que **"la oficina central tiene el control local "**.

    Diseño de las líneas jerárquicas

    Vicepresidente de Ventas: informa al CEO/CRO en la sede central sobre los objetivos de ventas.

    Shadow COO: reporta directamente al CFO/CHRO de la sede para gastos, RRHH y legal, no al VP local de Ventas （ Línea sólida ）.

    Es importante crear este "giro".
    Los monederos locales （ contabilidad ） y RRHH （ contratación ・ evaluación ） están separados del VP Ventas y en manos de la Sede a través del Shadow COO.

    Esto permite
    "VP Ventas trató de contratar a un amigo con un salario más alto sin permiso, pero Shadow COO dio NG basado en las reglas de HQ"
    "Shadow COO descubrió que se estaban gastando gastos de representación e informó al CFO en HQ" y **"Comprobar （ Comprobar&Saldo ）"** funciona.

    La sombra COO actúa （ como un subordinado de VP Ventas en el campo ） y proporciona apoyo , pero funcionalmente actúa como una persona （ de la sede ） como auditor .

    Capítulo 4 ： Comparaciones coste-eficacia

    Es posible que piense: 'Pero no puedo permitirme contratar a dos personas'.
    Sin embargo, si nos fijamos en el coste total, el modelo Shadow COO es mucho más barato y además le deja un 'activo'.

    [Patrón de fracaso ： Country Manager de la nada]

    CM salario: $ 300k + bonus

    Honorarios del agente: $ 60k - 90k

    Costes invisibles:

    Uso indebido de gastos.

    Costes de tiempo de gestión de la oficina central （ Interpretación, persuasión, etc. en reuniones ）.

    Liquidación al retirarse （ Indemnización ） ： $ De 100k

    Lo que queda: ninguno （ Cuando se va, desaparecen conocimientos y clientes ）.

    [Patrón de éxito ： Shadow COO comienza]

    Fundador: salario en el lado japonés （ Sin costes adicionales ）

    Shadow COO （. Profesionales jóvenes y de nivel medio ） : $ a partir de 80k $ 120k

    Profesionales subcontratados （ Abogados ・ Contables ） : Costes reales ($ unos 30k)
    a> Total: $ de 150k （ bajo coste y bajo riesgo ）

    Lo que queda:

    infraestructura de back office bien desarrollada.

    Flujos de trabajo documentados.

    Confianza entre la oficina central y las autoridades locales.

    Tasa de quemado inicial （ Menor tasa de quemado de fondos ） y mayor período de supervivencia.
    La estrategia básica para ganar en el altamente incierto mercado estadounidense es **"lay small, grow big "**.
    Si de repente se pone "ropa grande （comercial ）", sólo se caerá si no va acompañado de sustancia.

    Capítulo 5 ： El valor que puede aportar un COO en la sombra

    HGMI ofrece exactamente esta** "práctica de fase inicial （ Operaciones ）"** externalización.
    Si es difícil contratar a un Shadow COO como empleado permanente, puedo asumir este papel para usted.

    Creación del Manual del Empleado: construcción de un baluarte para la mano de obra estadounidense.

    Creación del back office: implementación de las últimas pilas SaaS como Gusto, Bill.com y Expensify.

    Gatekeeper: revisión de contratos locales, comprobación de facturas e informes japoneses a la oficina central.

    Conocedor de la contratación: comprobación de referencias y antecedentes de los candidatos.

    No prometo 'ventas'. Ese es tu trabajo como Fundador.
    Pero sí "crear un ring seguro y resistente para que luches en USA".
    Y **"crear un sistema que no te dispare por la espalda （y que no se colapse internamente ）"** promete.

    En conclusión ： Sólo puede haber un héroe

    En la historia de una start-up, el héroe （eres tú, el fundador, y tu producto ）.
    No hay necesidad de forzar a otro personaje principal, el gerente del país, en el escenario.

    Sólo tú puedes hablar con el alma, aunque tu inglés sea pobre o no entiendas la cultura.
    En primer lugar, tienes que coger el micrófono y el foco.

    Yo estaré fuera del escenario, encendiendo las luces, ajustando el sonido, preparando el siguiente vestuario, y recogiendo cualquier basura caída, la "Sombra de los Negros （ ）".

    Guardar los llamativos fuegos artificiales （ VP contratación ） para el final del festival.
    Ahora es el momento de poner primero la humilde primera piedra.
    Sólo así se podrá construir un rascacielos dentro de diez años.

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    Artículo original （ Note.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/nae1e18a906ae

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    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: 日本語)

    Why Japanese mega-ventures are by labour " in US ： The 'at-will' trap.

    ▼ Imagen ▼

    Introducción ： ¿Vale ese 'despido instantáneo' 100 millones de dólares ？

    'Estados Unidos es un país fácil de despedir'.
    Si eso es lo que le han dicho abogados y consultores locales, es mitad verdad y mitad una **'dulce trampa'** que arruinará su empresa.

    Es cierto que los EE.UU. tienen un 'empleo a voluntad （principio de empleo a voluntad ）.
    Pero en el momento en que se interpreta esto como que se puede despedir a alguien en cualquier momento y sin motivo, y decirle que no tiene que volver mañana, en el mismo sentido que en Japón, se ha entrado en un campo minado de leyes federales y estatales.

    El coste es de decenas de millones de yenes en el más barato （ y de cientos de miles de dólares ）.
    Si se agria, es un acuerdo de cientos de millones y un daño irreparable en forma de perjuicio a la marca.

    Este artículo discute el malentendido de a voluntad que las mega-empresas japonesas tienden a ser presa de, el riesgo de demandas por discriminación que surgen de ella, y **gobernanza específica para "proteger a atacar" （ Manual del Empleado y PIP ）. ** un comentario muy detallado de 6.000 palabras sobre **.
    Esto no es sólo un comentario legal. Es un 'manual práctico' para proteger su empresa.

    Capítulo 1 ： Qué es el empleo a voluntad y las 'tres excepciones'

    1-1. Principios ： Qué es la voluntad voluntaria

    La voluntad voluntaria es "el empleador ・ y el empleado". Es el principio de que "ambas partes pueden rescindir el contrato de trabajo en cualquier momento y por cualquier motivo".
    Mientras no haya una duración determinada del contrato, la empresa puede despedir sin dar una razón y el empleado puede renunciar sin dar una razón.

    1-2. Excepciones ： Aquí hay un campo de minas

    Sin embargo, hay una fuerte** 'ley federal ・ excepción de la ley estatal' a este principio. Aquí está el punto clave.
    Despido por las siguientes razones es 'ilegal （ Ilegal ）'** incluso si a voluntad.

    ① Discriminación （ Discriminación ）

    Excepción más poderosa. El despido sobre la base de las siguientes 'Clases protegidas （ Atributos protegidos ）' está estrictamente prohibido por la ley federal （ Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, etc ）.

    Raza （ Raza ） : asiática, negra, hispana, etc.

    Color de piel （ Color ） : discriminación basada en la tonalidad de la piel.

    País de origen （ Origen nacional ） : País de nacimiento o ascendencia.

    Género （ Sexo ） : incluidos el embarazo, el parto, la orientación sexual （ LGBTQ+ ） y la identidad de género.

    Religión （ Religión ） : incluye el deber de cuidar las prácticas religiosas （ como la vestimenta ） así como las creencias.

    Edad （ Edad ） : La ADEA （ Age Discrimination in Employment Act ） protege a los trabajadores mayores de 40 años.

    Discapacidad （ Discapacidad ） : La ADA （ Ley de Estadounidenses con Discapacidades ） exige ajustes razonables para las personas con discapacidades físicas ・ mentales.

    Información genética （ Información genética ） : protegida por la Ley GINA.

    ② Represalias （ Represalias ）

    Este es en realidad el patrón más probable de perder.
    El despido como "represalia" por un empleado que hace lo siguiente nunca se debe hacer.

    denunciar irregularidades dentro de la empresa （ denunciar irregularidades ）.

    quejarse a RRHH o a la EEOC （ Equal Employment Opportunity Commission ） sobre victimización por acoso.

    Citado por horas extras no pagadas e infracciones de salud y seguridad.

    Se convirtió en testigo en un caso de discriminación.

    ③ Violación del orden público （ Orden público ）

    Despido por cumplir con el deber de jurado （ Deber de jurado ）.

    Baja por cumplir el servicio militar.

    Despido por negarse a participar en actividades ilegales （ como la evasión de impuestos ）.

    Capítulo 2 ： Por qué el despido por "incapacidad" es "discriminación" ？

    2-1. El "Pretexto"Argumento （ Defensa pretextual ）

    Aquí es donde muchos directivos japoneses tienen dificultades para entender.
    "No, no, le despedí puramente por sus malos resultados de ventas. La raza no tiene nada que ver"

    Aunque afirmen esto, el abogado del empleado argumenta.
    "El bajo rendimiento es mentira （ Pretexto / pretext ）. La verdadera razón es que mi cliente es asiático （ o tiene 50 años ）."

    En este momento, la carga de la prueba se traslada a la empresa.
    Y para ganar esta batalla, la empresa debe demostrar con pruebas objetivas （Documentación ）que "la falta de rendimiento es la verdadera razón".

    2-2. Descubrimiento （ Miedo al descubrimiento ）

    El proceso de litigio estadounidense tiene un temido procedimiento llamado "descubrimiento".
    El demandante （ ex empleado ） puede pedir a la empresa demandada （ ） que revele todos los correos electrónicos, Slack y registros de personal relevantes.

    ¿Y si usted, el director general, hubiera enviado este mensaje en Slack ？

    "Ese viejo （viejos ）, es totalmente inútil" →Edad 'Evidencia móvil de discriminación （ ADEA violación ）.'

    "Después de todo, （ este trabajo es demasiado duro para ella ） ？" → evidencia de discriminación sexual.

    （ A pesar de que la hoja de evaluación de personal está en blanco ） "Despedirme de todos modos" → Pretexto （ Prueba de pretexto ）.

    En el momento en que estos se ponen ante el tribunal, la mentalidad del jurado se inclina hacia "negro".
    Y los millones de dólares （ cientos de millones ） en daños punitivos （ Daños Punitivos ） comienzan a parpadear.
    Es debido a este miedo que muchas empresas renuncian a luchar y pagan ** cuantiosos acuerdos （ Acuerdo ） ** para cerrar el telón.

    Capítulo 3 ： La naturaleza del fracaso a través del estudio de casos

    Caso 1: La trampa del "ajuste cultural" （ Discriminación por edad ）

    [Situación]
    Empresa japonesa de SaaS Una （ filial estadounidense ）. En un intento por crear una cultura organizativa joven y enérgica, la empresa despide al vicepresidente local de ventas （ Sr. B ）, de 55 años de edad.
    La razón esgrimida fue que "no se ajusta a nuestra velocidad （ Cultura Fit ）".

    [Puntos de fracaso]

    No señaló el incumplimiento de objetivos numéricos específicos, sino que dio vagas razones de "cultura".

    Contrató a un hombre blanco inexperto de unos 30 años para sustituir al Sr. B.

    Se dejó una declaración en el Slack interno de que "necesitamos más sangre joven （ Sangre joven ）".

    [Conclusión]
    El Sr. B demandó por discriminación por edad （ Violación de la ADEA ）.
    La palabra "rejuvenecimiento" se encontró que la intención de discriminar por edad, y el caso se resolvió por $ 500,000 （ alrededor de $ 75 millones ）.

    Caso 2: Cadena de "represalias" （ Represalias ）

    [Situación]
    Fabricante japonés Empresa C. Miembro del personal local Sr. D （ mujer ） discutió comentarios de acoso sexual hechos por su supervisor con RRHH.
    Un mes después, la empresa despidió al Sr. D por "bajo rendimiento".

    [Puntos de fallo]

    Consulta de acoso （ Actividad protegida ） al despido （ Proximidad temporal ） demasiado cercana.
    al despido al despido.
    La calificación anterior del Sr. D era Estándar （ Estándar ）, que fue repentinamente reescrita a Pobre después de la consulta.

    [Conclusión]
    El jurado consideró que "se desconoce el hecho del acoso, pero el despido fue una represalia".
    La empresa se encuentra en una posición muy débil, ya que la represalia se establece únicamente por el "trato adverso por denunciar", independientemente de la "verdad de los hechos".
    Dando lugar a indemnizaciones de decenas de millones de dólares.

    Capítulo 4 ： Recomendaciones de Shadow COO "Defensa ante la ofensa"

    Entonces, ¿qué hacer ？
    La respuesta es simple. **"Registrar （ Ref ）" y "procesar "**.

    1. Manual del Empleado （ El Manual de Empleo ） es el "primer escudo"

    El Manual no obliga a los empleados, sino que protege a la empresa.
    Asegúrese de incluir las siguientes cláusulas y haga que todos los empleados las firmen al incorporarse （ y en la revisión ）.

    Declaración a voluntad: declara y haz que acepten que 'somos un empleador a voluntad y podemos rescindir el contrato en cualquier momento'. Esto es fundamental.

    Política de igualdad de oportunidades en el empleo (EEO): declare su postura de que 'no toleramos la discriminación'.

    Política contra el acoso: define el acoso y especifica un punto de contacto para informar y un proceso de investigación.

    2. Descripción del puesto y revisión del rendimiento

    Defina 'lo que quiere que hagamos （ expectativas ）' y comunique regularmente 'si lo estamos haciendo （ ）. Comunicar con regularidad.
    Es obvio, pero mantener esto por escrito es la mejor defensa.

    Los JD deben ser detallados: en lugar de "ventas", incluya indicadores objetivamente medibles como "$XX nuevas ventas por trimestre" o "tasa de entrada del 100% en CRM".

    Revisar con honestidad: la evaluación japonesa "Bueno, lo hiciste lo mejor que pudiste" es fatal. Cualquier no-no debe escribirse claramente como 'Por debajo de las expectativas' y firmarse.

    3. Mejor arma ： PIP (Plan de Mejora del Rendimiento)

    Cuando se considere el despido, debe aplicarse un PIP （ Plan de Mejora de la Empresa ）.
    Establecer un plazo （normalmente de 30 a 90 días ）, dar objetivos específicos de mejora y proporcionar retroalimentación semanal.

    [Propósito del PIP]
    Regenerar al empleado （ Esto es lo mejor ） pero en caso de que no se regenere,
    "La empresa le dio tantas oportunidades, apoyo y recursos, pero aun así no mejoró por sus propios medios...".
    "la empresa le dio tantas oportunidades, apoyo y recursos, pero aun así no mejoró por su propia culpa" （ para demostrar a un tercero juez ・ jurado ・ y abogado contrario ） que no es una buena persona.
    Por favor, no se emocione y apile los hechos de forma directa.

    4. Reunión de terminación （ Reglas de hierro para la reunión de terminación ）

    Por último, el día para dar aviso de terminación. Tenga en cuenta las siguientes reglas.

    Tómese 10 minutos para terminar: no es un momento de discusión. Es una notificación de una decisión.

    Mantenga las razones simples: los intentos de explicar verbalmente razones detalladas invariablemente resultan en galimatías （ y matices discriminatorios ）. 'Porque el rendimiento no mejoró' es aceptable: 'Lo siento' es un no-no.

    No pidas disculpas: 'Lo siento' es un no-no.

    Acuerdo de Despido （ Acuerdo General de Liberación ） :

    Esta es la última carta de triunfo.

    De 1 a 3 meses de salario （ en función de la antigüedad ） como "indemnización por despido （ Indemnización por despido ）" a cambio de una cláusula de renuncia de que **"no se emprenderán nuevas acciones contra la empresa "** Liberación ） a firmar.

    Sólo después de firmarlo podrá la empresa dormir con la almohada bien alta. No escatime en este costo. Es barato comparado con el coste de un litigio.

    Conclusión ： Papel de COO en la sombra

    "No podemos pasar por todo eso. Somos una start-up."
    "La velocidad es esencial, no podemos permitirnos ser perezosos con el PIP."

    Puede que pienses así. Comprendo muy bien tus sentimientos.
    Por eso estoy aquí.

    Como director general, te enfrentas al producto y al cliente, hablas de tus sueños y sigues atacando.
    Entre bastidores, el Shadow COO se ocupa de los riesgos turbios pero mortales, y de las **"prácticas defensivas "** que protegen el castillo que es la empresa.

    Formulación de manuales, reescritura de JD, soporte operativo de PIP e incluso scripting en caso de cese.
    Estoy ahí para ayudar a las empresas de propiedad japonesa a evitar un derramamiento de sangre innecesario en los Estados Unidos.

    Los negocios en EE.UU. es un mundo donde la ignorancia es un pecado y la ignorancia no es una opción.
    Empieza por saber. Luego, cuando hayas establecido tus defensas, pasa a la ofensiva todo lo que quieras.

    ━━━━━━━━━━━━━━━━
    Artículo original （ Nota.com ） : https://note.com/masa_us_biz/n/n2f4e844845a9

    • ¿Necesita Ayuda? / Vida / Vivienda
    • 2026/06/04 (Thu)

    This text has been translated by auto-translation. There may be a slight difference between the original text and the translation. (Original Language: 日本語)

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    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0087

    日本との深いつながり「カカアコ・ウォーターフロント・パーク」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0088

    ハワイ島のスーパーマーケット
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0089

    めったに見られない貴重な儀式も！ハワイの伝統文化を伝える「アロハフェスティバル」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0090

    ハワイスイーツの次なるトレンドはこれだ！もっちり感がたまらないバター餅
    https://beta.vivinavi.com/jpn/ss/article/0091

    航海者を温かく迎え続けるランドマーク、アロハタワーの今昔
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0092

    ハロウィン期間限定お化け屋敷「トライアル・オブ・フィアーズ」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0093

    ハワイ島ホノカアの町で行われる＜ルネッサンスフェア＞
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0094

    ハワイのローカルタウンで楽しむ！マノアマーケットプレイス内おすすめ5選
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0095

    【厳選】絶対に食べておきたい！オアフ島でおすすめのガーリックシュリンプ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0096

    【2024年】ホノルルマラソンの見どころやコースを在住者がご紹介！
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0097

    旅のワクワク感が一気に上がる！指先から楽しむハワイのネイルアート
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0098

    カフェ好き必見！ハレイワの人気アサイボウル店プロデュースの新カフェ「セイラーズ・カフェ」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0099

    オアフ島のローカルタウンでクリスマスを感じよう！Kapolei City Lightsのご紹介
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0100

    カイムキを満喫！2024年度最新版タウンガイド
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0101

    自家焙煎コーヒーが香るカイルアの隠れ家カフェ「トラディションコーヒー」へ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0103

    抹茶好き必見！カイルアにオープンしたばかりの居心地抜群カフェ「ANDO」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0104

    ハワイらしくハワイを楽しむならやっぱりワイキキトロリー！
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0105

    新鮮なコーヒーが楽しめる！Green World Coffee Farm Hawaiiの魅力
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0106

    ノースショアの絶景を空中散歩！CLIMB Works Keana Farms Zipline
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0107

    フワフワ食感と自家製シロップに感動！リピーター続出のシェイブアイス店「チレスト・シェイブアイス」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0108

    OKAZUYAで楽しむローカルスタイル・テイクアウト3選
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0109

    ハレイワタウンで今話題のカフェ「ザ・バーズ・ネスト・コーヒー」の魅力に迫る！
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0110

    カフク・ファームズで楽しむノースショア農園体験
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0111

    【ワイキキの海で遊び尽くす】Aloha Sails Waikikiで最高のセーリング体験を！
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0112

    世界中のスペシャルティコーヒーをハンドドリップで堪能！コーヒー通も通う「ドリップ・スタジオ・ホノルル」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0113

    マウイ島マカワオ：カウボーイの伝統と現代アートが融合する個性的な町
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0114

    お土産にもおすすめ！歴史ある町ワイアルアのオーガニックソープ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0115

    わざわざカイルアまで行く価値あり！原材料にこだわったアイスクリーム屋さん「プリーズ・カム・アゲイン」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0116

    グッディ・バッグを贈ってみよう！気持ちの伝わるミニ・ギフト
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0117

    毎日営業に！朝から幸せ気分になれるハワイ名門ホテルのベーカリー
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0118

    フードランドファームズ アラモアナで人気のハワイ土産や地元で話題の品、節約術をチェック
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0119

    タイパ＆コスパ良し！ハワイの人気スーパー内のバー＆レストラン
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0120

    グルメなローカル御用達！進化し続ける「マッカリーショッピングセンター」の今
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0121

    オロマナ・グローゴルフで夜も満喫！オアフ島で新しいゴルフ体験を
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0122

    一粒で二度美味しいハワイ島 〜ビッグアイランドの魅力をご紹介〜
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0124

    【創業75周年】アロハ豆腐の魅力に迫る｜ハワイで愛され続ける豆腐の物語
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0127

    人魚に会える？自然が生み出した幻想的な洞窟「マーメイド・ケイブ」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0128

    ローカル食材と家族への想いが詰まったエヴァエリアのアイスクリーム店
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0129

    カカアコの人気店が西オアフへ進出！ユニークなショップ兼バー
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0130

    人気カフェの隣に出店！カイルア地区の知る人ぞ知るフードトラック
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0131

    緑ある暮らしを支える ミリラニのファーム＆プランツショップ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0132

    爽快フルーティー！「パラダイス・サイダー」で楽しむハワイのクラフトサイダー体験
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0133

    チョコレートファクトリー併設カフェで楽しむ！至福の一杯
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0134

    知る人ぞ知る穴場スポット！マクア・ケーブで感じるハワイの神秘
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0135

    西オアフ散策— 気分で選ぶ、3つのエリアとハワイ風ブランチ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0136

    オアフ島西海岸で迎える特別な朝 ーマクアビーチとカエナビーチのサンライズ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0137

    観光客は知らない、西オアフの穴場ダイナー「Kountry Style Kitchen」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0138

    一度は行きたい！本格派台湾風アイスクリームが味わえるお店「MOSA！」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0139

    限定品からフードコート＆寿司店まで！カポレイの「Don Don: Donki（ドンドンドンキ）」完全ガイド
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0140

    ハナウマ湾を見下ろす絶景ハイキング - Hanauma Bay Ridge Trail
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0141

    サワードウ生地で作るピザが絶品！カカアコ地区で注目度No.1のお店「MAD PIE」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0142

    西オアフ・エヴァビーチのローカルに愛されるカフェ５選
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0143

    人気のライオンコーヒーで日本語工場見学ツアーに参加！創業160年以上の歴史も学べる
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0145

    ホノルルの空港直結！「スカイライン」新駅を詳しくご紹介
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0148

    【2025年最新版】進化が止まらない！ワイケレ・プレミアム・アウトレット
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0149

    一度食べたら虜！打ち立ての自家製うどんが評判の新レストラン「よんぱち」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0150

    ハワイ・カイムキを代表するお店に成長中！地元愛あふれるペイストリー＆精肉店
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0151

    本場ニューヨークの味をハワイでも楽しめるベーグルのお店〜Fin’s Bagels〜
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0152

    ハワイ・カイムキで味わう絶品サンドイッチ！ローカルに人気の名店をまとめてご紹介
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0153

    冬のハワイでホエールウォッチング｜時期・見どころ・体験レポート
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0155

    母から娘へ想いをつないで続く、カイムキの雑貨店- Sugarcane
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0156

    サウスキング・ストリートで話題、モチワッフルが名物の朝食・ブランチスポット
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0157

    創業90年、メイド・イン・ハワイのアロハシャツにこだわる「カハラ（Kahala）」の歴史と魅力
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0158

    カパフル通りにローカル注目の新ポケ＆プレートランチ店が誕生
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0159

    ガイドブックに載らないカパフル通り。ローカルが通うスモークBBQのお店へ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0161

    ロコが喜ぶ和スイーツならここ！創業73年の老舗店「Fujiya Hawai‘i」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0162

    Aliʻi Fish Market徹底取材｜モイリイリで話題のポケ店、ローカルに愛される理由とは？
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0163

    ローカルに愛され続ける 夏の家ティーハウス〜ハワイの祝い事を支える、もうひとつの家〜
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0164

    ハワイの風を編む体験「ココナッツハット」を作るワークショップへ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0165

    昨年末オープン。肩肘張らずに楽しめる、新しいローカル系ステーキハウス
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0166

    ファンが待っていた、カイムキに再オープンした人気レストラン2軒
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0167

    【創業110周年】ハワイの誇り「カマカ・ウクレレ」を訪ねて――3世代が紡ぐ伝統と「感じる」音の物語
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0168

    心地良いマーケットでのんびりロコ気分！ワードで開催のホノルル・ファーマーズマーケット
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0169

    ローカル御用達レストラン　ハワイの“日常”を味わうなら創業60年のジッピーズへ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0172

    モイリイリで見つけた”着るアート”アップサイクルブランド「Pitacus Chop Art」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0174

    行列が絶えないハワイの名店「マツモトシェイブアイス」75年の物語
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0175

    ノースショア・ハレイワで出会うアートの世界 〜グリーンルーム・ギャラリー・ハワイ〜
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0176

    忘れられない甘さの理由。ハワイで夫婦が守り続ける、優しい手作りキャラメル
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0177

    ハワイの海を自分で作る？レジンアート体験レポート
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0178

    ガッツリ食べたいなら迷わずここ！カカアコ地区のロコ御用達プレートランチ店「ハマダ・ジェネラル・ストア」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0179

    今も昔も変わらない味！マラサダの元祖「レナーズ・ベーカリー」
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0180

    ワイキキ中心で気軽に体験できるハワイのカルチャーアクティビティ
    https://hawaii.vivinavi.com/jpn/ss/article/0181

    無料でこの充実度？想像以上に面白かった観光スポット、ホノルル警察博物館
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0182

    ハレイワで出会うヴィンテージとセレクトの融合「Number 808」
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0183

    散策中に立ち寄りたい！カカアコに登場した小さなベトナミーズカフェ「ロール・イン・ロールズ・カフェ」
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0184

    ハワイ・ダウンタウンで体験する本格イタリアン・パスタレッスン
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0185

    音楽を聴きに行くレストラン、という贅沢をワイキキで。アウトリガー・リーフの「カニ・カ・ピラ・グリル」　
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0186

    抹茶ラテもスイーツも本気で美味しい。カパフルで見つけたWalking Bean Cafe
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0187

    65年間変わらない味！ハワイを代表する老舗プレートランチ店「レインボー・ドライブ・イン」
    https://hawaii.vivinavi.com/ss/article/0188

    • ¿Necesita Ayuda? / Servicio Profesional
    • 2026/05/24 (Sun)

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    ＜ Para hacer la declaración de la renta un año más, acuda a la Oficina Contable Ozaki de confianza ＞Podemos resolver cualquier duda que tenga ！.

    Está obligado a presentar la declaración de la renta siempre que obtenga ingresos en EE.UU.
    Los ciudadanos estadounidenses ・ No sólo los residentes permanentes, sino también los titulares de visados de trabajo, cónyuges de titulares de visados de trabajo, estudiantes internacionales y OPT están cubiertos siempre que tengan ingresos en los EE.UU..
    Asegúrese de presentar la declaración correctamente y no se meta en problemas después.

    Se lo prometemos.
    Cumpla con las leyes fiscales de EE. UU. Cumplimiento de plazos （ Seguiremos los procedimientos para prórrogas ）.
    Responderemos a los clientes de buena fe en japonés y contestaremos en 24 horas.
    Analizaremos su situación contable y su cuenta de pérdidas y ganancias de manera amistosa, y realizaremos ahorros fiscales en cumplimiento de las leyes fiscales.
    También podemos encargarnos de las molestias que suponen los traspasos de contables ！

    La Oficina de Contabilidad Ozaki se encarga de una amplia gama de declaraciones fiscales, desde las empresariales hasta las personales.
    Si recibe una carta del IRS, le representaremos y trataremos con ella en su nombre.

    Podemos responder a sus preguntas sobre impuestos, incluidas las declaraciones de impuestos necesarias para renovar su visado ！
    Para obtener más información, haga clic en el símbolo amarillo de la guía telefónica y consulte la Guía de la ciudad.

    Si tiene alguna consulta, no dude en ponerse en contacto con nosotros ［ enviando un mensaje ］ más abajo o utilizando el formulario de contacto ［ de la Guía de la Ciudad.

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    • Satisfacer / Vida / Vivienda
    • 2026/05/24 (Sun)

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    El proceso de compra de la primera vivienda en EE.UU. 5 pasos

    Hola.

    Mi nombre es Nana y soy un agente de bienes raíces en el área de Dallas ・ Norte de Dallas.

    Muchas personas se sienten incómodos acerca de la compra de propiedades en el extranjero debido a las diferencias en el idioma y los sistemas, y no saben por dónde empezar.

    Especialmente cuando se traslada o se muda con su familia, tiene mucho en qué pensar, como las escuelas ・la seguridad pública ・y las condiciones de vida.

    Así que en este artículo, vamos a introducir el proceso básico de la compra de su primera casa en los EE.UU. en cinco pasos.

    ① Precalificación del préstamo
    Aclare su presupuesto de asequibilidad y prepárese para comenzar la búsqueda de vivienda con confianza.

    ② Búsqueda de casa
    Zona ・ Distrito escolar ・ Seleccione la propiedad más adecuada, teniendo en cuenta las condiciones de vida.

    ③ Presentar una oferta
    Ofrecer condiciones de compra para la propiedad que te gusta.

    ④ Inspecciones ・ Tasaciones
    Comprobamos el estado del inmueble y valoramos el precio justo para garantizar una transacción segura.

    ⑤ Cierre
    Tras los últimos trámites, la compra queda finalmente completada.

    Traslado ・ Mudanza ・ Compra de vivienda ・ Sustitución ・ Venta ・ Le proporcionamos apoyo total hasta su regreso a Japón.

    Habiendo experimentado nosotros mismos la reubicación, somos capaces de ofrecer sugerencias que se acercan a la perspectiva de vida real.

    También proporcionamos un cuidadoso apoyo para préstamos y diversos procedimientos en cooperación con nuestro equipo de confianza.

    "No sé por dónde empezar"
    "¿Está bien hacer este tipo de preguntas?" ？

    Este tipo de consultas también son bienvenidas.
    No dude en ponerse en contacto con nosotros en japonés.

    Póngase en contacto con nosotros de forma segura en japonés.

    • Satisfacer / Vida / Vivienda
    • 2026/05/22 (Fri)

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    Dallas Real Estate ｜ Por qué DFW es "la ciudad a la que no puedes volver" ？.

    Hola.

    Soy Nana, un agente de bienes raíces en el área de Dallas ・ Norte de Dallas 🏡

    Muchas personas se están moviendo a DFW （ Dallas ・ Fort Worth ） de otros estados o países.

    Y muchos dicen.

    "Puede que nunca volver a cualquier otro lugar 👀"

    ¿Por qué DFW es tal elección ？
    La razón es muy simple 👇

    1️⃣ Muy buena relación calidad-precio
    Casa grande, con jardín, distribución espaciosa.
    Es más fácil conseguir el estilo de vida que valoramos en DFW que en otros estados.

    2️⃣ Empleos ・ Muchas oportunidades profesionales
    TI ・ Aviación ・ Finanzas ・ Sanidad ・ Logística y otras grandes industrias en crecimiento.

    3️⃣ Sorprendentemente 'jugable'
    Restaurantes, eventos, parques, naturaleza y excursiones de fin de semana.
    Una ciudad con el equilibrio justo entre vida y diversión.

    4️⃣ Te sientes más "en casa" de lo que crees 🏠
    Aunque es una ciudad grande, es fácil sentirse conectado con los demás
    y, antes de que te des cuenta, tus lugares favoritos crecerán.

    Vivir en DFW es realmente una elección para diferentes personas.

    Le ofrecemos asesoramiento detallado en japonés sobre la zona y el modo de vida que más le convengan 💌

    No dude en ponerse en contacto con nosotros.

    No dude en ponerse en contacto con nosotros en japonés.

    • Satisfacer / Finanzas / Seguro
    • 2026/05/21 (Thu)

    あらゆる住宅ローンの疑問や悩みに日本語でお答えします！

    120社以上の金融機関のローン製品を取り扱う住宅ローンのブローカーです。
    お一人お一人のニーズに合わせて、最適な条件のローンをご紹介します。

    アメリカの不動産は所収していればほとんど必ずと言っていいほど価値は上昇します。
    平均的なアメリカ人の持つ資産のうちでも最も大きな割合を占めるのが、持ち家となっています。
    どのみちずっとすみ続ける家、目先の金利や市場の動向に惑わされず、買える時にまず買っておく、というのが賢い資産運用の方法でもあると考えています。

    こんなお悩み、ご相談ください！

    ・住宅ローンを組みたいけど、どうすればいい？
    ・リモデルをしたいけれど手元に資金がない。持ち家のEquityを現金化できないか？
    ・投資物件を買って、賃貸収入を得る方法は？
    ・老後の資金繰りが心配、Reverse Mortgageって安全なの？

    自身でもカリフォルニアとハワイに7件の不動産を所有し、短期・長期の賃貸運営を行っています。
    カリフォルニア州の不動産エージェントの資格も有し、不動産売買とローンの両面から最適なアドバイスを提供！
    住宅購入から投資戦略まで、日本語で分かりやすくサポート！

    「頭金がほとんどなくてもで家を買えるのか？」
    「ローンを賢く使って資産を増やす戦略」
    「金利は下がるの？上がるの？待つべきor今動くべき？」

    無料相談随時受付中！まずはお気軽にお問い合わせください。

    牧野　可奈（まきの　かな）
    Mortgage Loan Officer / Realtor®
    West Capital Lending | NMLS# 2504398 | 1566096
    DRE# 02053858 | 02022356

    無料相談受付中！
    まずはお気軽にお問い合わせください！

    • ¿Necesita Ayuda? / Vida / Vivienda
    • 2026/05/20 (Wed)

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    ¿Está considerando mudarse al área de Dallas ・ Fort Worth （ DFW ） ？?

    Dallas ・ Mi nombre es Nana y soy un agente de bienes raíces en el norte de Dallas.

    Apoyo muchas reubicaciones de otros estados y Japón.

    Encontrar un hogar en el extranjero puede ser una tarea desalentadora con muchas preocupaciones y preguntas, como la elección de la zona correcta ・ distrito escolar ・ seguridad pública ・ desplazamientos.

    ✔ Leasing （ Alquiler ） Quiere empezar con
    ✔ Pensando en comprar una casa en el futuro
    ✔ Quiere saber sobre zonas habitables y comunidades
    ✔ Los distritos escolares y el tiempo de desplazamiento son importantes
    ✔ ¿Quiere hablar con alguien en japonés de forma segura y cómoda

    ?

    Podemos ayudarle a encontrar la vivienda que mejor se adapte a los diferentes estilos de vida y deseos de su familia.

    Por favor, cuéntenos primero sus deseos.

    📞 +1 (360) 594-8015
    🪪 License #0836991
    📍 DFW area specialist
    📍 Relocation ・ Lease ・ Buy ・ Sale support 📍 Soporte de idioma japonés

    リロケーションリース購入サポートコミュニティ案内DFWエリア専門

    No dude en comunicarnos primero sus deseos en japonés.

    • Prueba Gratis / Educación / Aprender
    • 2026/05/20 (Wed)

    無料体験レッスン受付中！ 在米日本人のお子さま向け オンラインそろばん教室 Top Abacus（トップアバカス）

    アメリカのどの州からでも参加できます！

    Top Abacusは、在米日本人のお子さまのためのオンライン中心のそろばん教室です。

    レッスンはすべてオンライン。
    これまで5年以上オンライン指導を行ってきた講師が、
    画面越しでも分かりやすく、丁寧に指導します。

    講師の手元やそろばんを実際に見せながら、
    正しい指づかいをやさしい言葉で解説します。

    少人数制なので、一人ひとりのペースに合わせて進められます。

    【無料体験レッスンについて】

    無料体験は、「そろばんとの出会い」の時間です。

    まずは1回のレッスンで、

    「そろばんっておもしろい！」
    「もっとやってみたい！」

    そんな気持ちを感じてもらうことを大切にしています。

    体験後には、保護者の方へフィードバックをお伝えします。

    ・レッスンの雰囲気
    ・指導のペースやスタイル
    ・お子さまのご様子
    ・続けられそうかどうか

    実際に体験してからご検討いただけるので安心です。

    あたたかく落ち着いた雰囲気の中で、お子さまの「やってみたい」を大切にしています。

    【体験レッスン対象】

    ・年長〜小学校高学年
    ・そろばん・暗算が初めてのお子さま
    ・計算のスピードや正確さを伸ばしたいお子さま
    ・入会前に相性を試したいご家庭
    ・1〜10の数字を読み書きできるお子さま

    体験レッスンの時間帯は、お気軽にお問い合わせください。

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    詳細はホームページをご覧ください。

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    • Ofreciendo Diferentes Empleos / Educación / Aprender
    • 2026/05/18 (Mon)

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    ◆ Escuela Vantage ◆
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    Ubicación ： 826 E. Fremont Ave. #C, Sunnycale CA 94087
    Teléfono ： (408 ） 616-8881 FAX ： (408 ） 616-8818

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    Teléfono ： (650 ） 356-0826 FAX ： (650 ） 356-0826

    Se ofrecen visitas y entradas ！.

    • ¿Necesita Ayuda? / Servicio Profesional
    • 2026/05/18 (Mon)

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    ＜ TODD CONTABILIDAD/Oficina de Contabilidad de Ozaki ＞ Ingresos secundarios, ¿puede presentar declaraciones a Hacienda ？.

    Los ingresos que no sean el salario de la empresa, como la consultoría de ingeniería, el desarrollo lateral, Uber Eats y las ventas de Etsy, pueden tener que declararse como 'empresario individual'.

    Tenga cuidado si está ！ ！

    ・ inseguro sobre el Anexo C
    ・ inseguro sobre hasta dónde incluir los gastos
    ・ no pagar el Impuesto Estimado ・ Los ingresos secundarios han aumentado

    Registrar o declarar incorrectamente los gastos puede dar lugar a impuestos adicionales y multas.

    Mayumi Ozaki Oficina de Contabilidad ofrece apoyo de asesoramiento fiscal para negocios secundarios ・ en japonés.

    ・ Engineering side business
    ・ Freelancing
    ・ Uber Eats
    ・ Etsy/Amazon sales
    ・ LLC formation consultation
    a> No dude en ponerse en contacto con nosotros primero.

    No dude en ponerse en contacto con nosotros en japonés.

    • ¿Necesita Ayuda? / Vida / Vivienda
    • 2026/05/16 (Sat)

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